Андрій Пишний: домінуюче становище держбанків - необ'єктивне твердження


Андрій Пишний: домінуюче становище держбанків - необ'єктивне твердження

Нам вдалося поговорити з банкіром року за версією авторитетної премії FinAwards2018 – Андрієм Пишним, головою правління Ощадбанка.

У першій частини інтерв’ю ми говорили про фінрезультати, проблемні кредити і майбутню докапіталізацію Ощадбанку. У другій частині поспілкуємося про урядові гарантії, конкуренцію, та приватизацію Ощадбанка.

Про бізнес

Нещодавно уряд затвердив стратегію розвитку Ощадбанку до 2022 року. А як банк впорався з цілями, які ставилися попередньою стратегією?

- Стратегію розвитку на 2015-2017 рр. Ощадбанк виконав на 90%. Про що правління банку відзвітувало на розширеному засіданні за участю представників Міністерства фінансів і ЄБРР. Зроблено дуже багато. Відповідно, саме такий результат і дозволив банку сформулювати і захистити Стратегію розвитку на наступні 5 років.

У процесі модернізації банк прийняв на роботу близько 16 тис. осіб.

Один з перших документів, які ми прийняли після затвердження стратегії модернізації в 2015 році – концепція розвитку персоналу. Вона передбачала абсолютно нову модель.

У 2014 році рівень зарплат в Ощадбанку на 40% відставав від показників по банківському сектору. Що можна було вимагати від людей? Цей розрив ми вже скоротили більш ніж в 2,5 рази, а по деяких регіонах ми вже знаходимося на рівні.

У процесі реалізації стратегії модернізації банк прийняв на роботу близько 16 000 осіб. Це рівно половина від загальної кількості на 2014 рік. Тобто ми на 50% оновили наш персонал, а по менеджменту деяких регіональних управлінь – на 90%.

Побудована нами сервісна модель зараз дозволяє обслужити і надати якісний сервіс близько 700 000 українців щодня. Є ще один цікавий показник. У 2014 році співвідношення платежів в касі і дистанційних каналах (банкоматах, терміналах і т.д.) становило 80:20.

Зараз ми вже пройшли екватор: більше 50% платежів здійснюється з використанням дистанційних каналів.

Станом на 2014 рік у нас було 13 000 користувачів інтернет-банкінгу. Зараз – 2,8 мільйона користувачів інтернет- та мобільного банкінгу. Ми другий банк в країні за цим показником. І зробили це з нуля.

В цьому році ми отримали премію FinAwards як найбільш технологічний банк. Наш проект з метро наводять як приклад на конференції розробників Google в Каліфорнії. Ощадбанк встановив 120 турнікетів у Київському метрополітені, які приймають безконтактні платежі.

Ощадбанк сьогодні – це емісія 450 000 єдиних пенсійних посвідчень (платіжних карток, інтегрованих з ID пенсіонера з електронним цифровим підписом).

Ми ввели безготівкову оплату транспортних послуг у Львові, Київ, Мукачевому, Житомирі, Тернополі. Підписали меморандум про співпрацю в даній сфері в Луцьку і Чернівцях. Стали першим банком, який повернувся на ринок муніципальних облігацій. Системно працюємо з муніципалітетами.

За 4 роки Ощад відкрив близько 600 відділень нового формату

Всі ці результати ми врахували при підготовці стратегії банку до 2022 року. При цьому ми визначили чіткі цілі щодо цільової структури наших активів, прописали – як ми хочемо бачити банк через 5 років у роздробі, в малому і середньому бізнесі, у великому корпоративі, на ринку держпідприємств, електронної комерції тощо. Все це є в стратегії. Але, на жаль, мало хто звертає на ці цифри увагу. Всі хочуть знати тільки, яку суму докапіталізації ми попросимо.

А що відбувається з мережею банку?

- Мережа модернізується і оптимізується за своєю чисельністю і розташуванням. Наповнюється новими продуктами. Йде процес централізації. Впроваджується нова сервісна модель. За 4 роки ми відкрили близько 600 відділень нового формату. Що за кількістю порівнянно з мережами провідних банків, таких як Райффайзен.

Ви декларуєте підтримку малого і середнього бізнесу. Що зроблено в цьому напрямку?

- Ми не просто декларуємо, ми системно працюємо в усіх напрямках: фінансування, розробка нової концепції підтримки МСБ муніципалітетами.

На цей момент я хочу звернути особливу увагу. Децентралізація дала місцевим бюджетам колосальні ресурси. Малий і середній бізнес сконцентрований саме в регіонах. У 2016 році було близько 60 млрд грн надходжень до місцевих бюджетів, в 2018 році запроектовано – 283 млрд. Торік муніципалітети тримали на депозитах у банківській системі близько 16 мільярдів гривень.

Примітний приклад Вінницької мерії. Ми з ними успішно реалізували проект, в рамках якого пройшло вже кілька фактичних угод з кредитування.

Реалізовано абсолютно новий підхід: місто повертає підприємцям частину сплачених до місцевого бюджету податків у вигляді компенсації відсоткової ставки за кредитом, який спрямований на розширення виробництва.

У цій ситуації всі у виграші. Клієнту вигідно платити чесні податки і велику заробітну плату, тому що у нього є можливість отримати більшу компенсацію. Банк отримує зрозумілого клієнта. Клієнт – перспективу розвитку. У підсумку у Вінниці розглянуто і схвалено проектів більше, ніж в деяких муніципалітетах за 3 роки.

Вся ця діяльність здійснюється в рамках програми підтримки малого бізнесу Ощадбанку «Будуй своє». На додачу до фінансової складової та співпраці з місцевими органами влади, вона передбачає великий навчальний компонент, який повинен дати всім бажаючим знання, необхідні для відкриття своєї справи. Ядром цієї програми є портал «Будуй своє», на якому вже зареєструвалися понад 34 тисячі передплатників-підприємців.

На цій платформі реалізовані всі компоненти: підвищення підприємницьких компетенцій, доступ до партнерських програм від Google, Нової пошти, Київстар та інших партнерів, менторська підтримка і багато іншого.

Яка частка держпідприємств у портфелі банку? І як має змінитися показник через 5 років?

- Досить відчутна. Так склалося історично, під впливом низки факторів. У 2014-2017 рр. держбанки були єдиною підтримкою державного сектора, і енергетики в тому числі.

Якщо інші не давали держкомпаніям фінансування, то мав бути якийсь компроміс. Кредитна підтримка Ощадбанку і була тим самим компромісом.

При цьому, варто відзначити високу якість цього портфеля і абсолютно ринкові умови кредитування. Разом з тим, Стратегія банку на 2018-2022 рр. передбачає зниження частки державного сектора в кредитному портфелі до 25-30%.

Треба розуміти, що державний сектор за останні 4 роки дуже сильно змінився. Впроваджені принципи корпоративного управління, готується аудійована звітність.

Подивіться, як змінилися балансові показники, підприємства показують прибуток. Уже через рік всі держпідприємства будуть зобов’язані сформувати наглядові ради з незалежними директорами.

Держсектор стає якісним і привабливим позичальником. І нам цікаво з ним працювати на ринкових умовах.

Який відсоток прострочення в свіжому кредитному портфелі?

- До 1%.

Нещодавно банк почав розвивати преміум напрямок. Як успіхи в цій ніші?

- Це був справжній стартап. Ще 2 роки тому такого напрямку в банку не існувало. У нас не було жодної людини, яка би займалася преміальним сегментом. Ми взяли людей з ринку, виписали з нуля правила, процедури, програмне забезпечення, маркетингову концепцію і запустили проект.

Якби наше віп-відділення, розташоване на Воздвиженці, було самостійним банком, воно б увійшло до топ-20 банків України за розміром депозитного портфеля.

Окрім нього ми відкрили ще 43 преміальні зони. До кінця року їх буде вже 60. Наші віп-клієнти отримують дуже якісний сервіс, а ми – комісії і депозити.

Про урядові гарантії

Чи був би банк такий успішний в залученні великих вкладників, якби не 100%-ва гарантія уряду по депозитах в Ощаді, в тому числі для вкладників «200 тисяч+»?

- Я не вважаю, що це ключовий фактор. Стовідсоткове гарантування вкладів в Ощаді працює з 1996 року. Але знаєте, що я побачив, коли прийшов у банк в 2014 році? Тотальний відтік депозитів. Банк втрачав на день від 300 до 500 мільйонів гривень, незважаючи на держгарантії. Чому ж тоді цей фактор не працював? Про нього ж всі знали.

Преміальному сегменту важливі не стільки держгарантії, скільки сервіс, комфорт, надійність, чесна ціна, набір звичних послуг, якісна комунікація і маркетинг. І це все ми йому даємо.

Ставили термін окупності інвестицій цього напрямку близько трьох років. Але ми вже фактично окупили цю інвестицію.

Фонд гарантування заявив, що готовий піднімати мінімальну гарантовану суму до 800 000 грн. Але одна з обов’язкових умов – відмова Ощаду від 100% держгарантії за депозитами. Ви готові відмовитися від цього привілею прямо зараз?

- Зараз не готові. Ми не завершили ще аналіз всіх наслідків і ризиків, пов’язаних з таким кроком. Це оцінка можливих наслідків і для Ощадбанку, і для фінансової системи в цілому. Ми в процесі опрацювання цих питань.

Зовсім недавно ми відправили до Міністерства фінансів наші економічні розрахунки. Але цього недостатньо. Це не тільки питання математики. Тут потрібна і соціологія, оскільки це дуже чутливе питання.

Проблема скасування держгарантій – це і предмет дуже палкої політичної дискусії в українському парламенті.

Про приватизацію Ощаду

ЄБРР і Ощад підписали в кінці 2016 року меморандум, який передбачав підготовку банку до часткової приватизації. Ви якось просунулися за цей час?

- До меморандуму була розроблена дорожня карта, були поставлені цілі, до яких ми активно рухаємося. Нещодавно президент ЄБРР Сума Чакрабарті заявив, що ЄБРР готовий прискорити процес входження в капітал вже навіть в рамках 2018 року. Як ви думаєте, він би це сказав, якби не було прогресу? Але щоб це сталося, ми ще повинні дуже напружитися.

Наскільки реальним є входження ЄБРР в капітал банку вже цього року?

- Можу сказати що це пріоритет і для нас, і для наших колег з Мінфіну. І я знаходжу там повне розуміння і підтримку. Знаю також позицію на рівні керівництва уряду. Всі розуміють, наскільки це важливо.

Наша стратегія прямо говорить: до 2020 року має відбутися продаж міноритарного пакета акцій, 25%, а до 2022 року – не менше 49%. Або міжнародним фінансовим організаціям, або через IPO. Але перший етап – це співпраця з ЄБРР.

До 2020 року має відбутися продаж міноритарного пакета акцій, 25%

Щоб ЄБРР увійшов у капітал, необхідно виконати кілька умов. По-перше, це підготовка стратегії розвитку банку на 5 років. Це вже зроблено.

По-друге, досягнення банком певних фінансових показників. Але про них говорити було б некоректно, оскільки це частина наших двосторонніх домовленостей з ЄБРР.

По-третє, це реформа системи корпоративного управління в державних банках. Зараз законопроект перебуває в парламенті, і ми розраховуємо, що його все ж проголосують.

У ньому прописана нова, навіть більш жорстка модель корпоративного управління, ніж та, що передбачена зараз для всього державного банківського сектора. Вона буде відрізнятися від тих, що працюють в Приваті або УкрГазі. Наступним кроком буде приватизація банку.

Є альтернативний законопроект, який пропонує створити компанію з управління держактивами. Як ви на це дивитеся?

- Думаю, що це була б ще одна надбудова, яка не відповідає принципам корпоративного управління, визначеним ОЕСР і Базельськими нормами. Я не розумію, як буде працювати ця надбудова.

Не розумію, які у неї будуть KPI. Залишається відкритим питання, за рахунок чого вона буде фінансуватися, як вона буде вмонтована в зрозумілу для наших міжнародних фінансових партнерів систему корпоративного управління, як розподіляться зони відповідальності. У мене запитань більше, ніж відповідей.

Чи є вже оцінка вартості Ощаду?

- Ні, ми поки її не проводили. Ще рано про це говорити. Попереду дуже велика робота.

Про конкуренцію

Раніше Ви неодноразово говорили про те, що монополізація банківського ринку державою – не так вже й погано, особливо в нестабільній економічній ситуації. То чи варто поспішати з приватизацією банку?

- Трохи вас поправлю. Я ніколи не говорив, що монополізація – це так погано. Я говорив про те, що поточна ситуація, в якій ми опинилися за збігом обставин, пов’язаних з націоналізацією Привату, не має швидкого вирішення. Його просто не може бути.

Необхідно створити певні передумови, щоб вийти з капіталу державних банків не з втратами, а з прибутком. Тому цю ситуацію можна і потрібно використовувати в короткостроковій перспективі для того, щоб запустити економічний розвиток пріоритетних для країни напрямків.

У світовій практиці для цього є маса прикладів. У середньостроковій перспективі стратегії виходу з капіталів держбанків повинні бути реалізовані.

Домінуюче становище держбанків, виключно в короткостроковій перспективі і за умови чесної конкуренції, не є небезпечним. А я сьогодні повністю відкидаю звинувачення, що держбанки мають якісь преференції.

Це стереотипне, необ’єктивне твердження. Більше того, в деяких випадках нам доводиться робити те, що інші комерційні банки робити не хочуть. Те, що є економічно недоцільним, але необхідним з точки зору суспільних інтересів.

Наприклад, Ощад сьогодні – єдиний банк, який працює на лінії зіткнення з ООС в Донецькій і Луганській областях.

Не працював на те, щоб стати банкіром року

Щодня ми погоджуємо з штабом ООС маршрути, за якими курсують наші КрАЗи. У цих мобільних відділеннях люди зараз навіть депозити розміщують. Але інших банків я в цих точках я щось не бачив. І дуже шкода, тому що черги великі.

Цього року Ви кілька разів ставали «банкіром року». Для Вас це було несподіванкою?

- Напевно, я не був до цього готовий. І точно не працював на те, щоб стати банкіром року. Насправді, це командний результат, і я саме так оцінюю премію.

Це і мене надихає, і дає підтвердження всій нашій команді, що ми рухаємося в правильному напрямку.

Укрпошта заявляє про намір створити банківську установу. Ви вважаєте її конкурентом, здатним потіснити вас на ринку?

- Ні. У них немає банківської ліцензії.

Поки що…

- Знаєте, якби ліцензія була достатньою умовою для успішного банківського бізнесу, то можливо був би привід для занепокоєння.

Система автоматизації, навчений персонал, відповідна мережа філій, сервісна модель, продуктова лінійка, маркетингова кампанія, фінансовий моніторинг, інформаційна безпека, управління ризиками, ефективно працюючі системи інтернет- та мобільного банкінгу, капітал та інше – ось що необхідно, щоб банк працював. Як я можу вважати Укрпошту конкурентом, якщо нічого з вищевказаного у них на сьогодні немає?

А в перспективі?

- Ось в перспективі і поговоримо. Зараз вони активно рухаються в тому напрямку, який ми пройшли за чотири роки: відділення нового формату, маркетинг і комунікація… Нещодавно побачив, що наш рудий кіт, який брав участь у рекламній кампанії Ощаду в 2014 році, знову «працевлаштувався» – з’явився на буклетах Укрпошти. Ну і добре. Я завжди був за те, щоб наш досвід великих трансформацій могли використовувати наші колеги.

А якщо серйозно, питання щодо Укрпошти потрібно розглядати в контексті – а чи потрібен ще один державний банк? Держава на це питання відповіла чітко і однозначно в Стратегії розвитку держбанків – ні, не потрібен. Тому двох думок бути не може.

Що буде далі

Які головні виклики зараз стоять перед українськими банками? Як Ви бачите розвиток ринку до кінця цього року, в наступному році?

- Нас чекає дуже непростий період політичної турбулентності, ми заходимо в фазу виборчої кампанії.

Крім того, наступний рік піковий за обсягом обслуговування і виплат зовнішніх зобов’язань. Україні критично необхідно підтвердити перспективу подальшої співпраці з МВФ і отримати необхідне фінансування.

Це фактор, який дозволить державі виходити на зовнішні ринки, рефінансувати заборгованість за адекватною ставкою.

Рівень інфляції і облікової ставки зараз досить високий. НБУ робить заяви про готовність до суворої монетарної політики. Якщо для цього виникне необхідність, це не буде сприяти активному росту ні банківського сектора, ні економіки. Висока процентна ставка мультиплікує кредитний ризик.

Загроза девальвації також транслює валютний ризик в оцінку кредитного – з усіма наслідками, що з цього випливають.

Щоб успішно впоратися з усіма викликами, ми повинні на «м’яких лапах» пройти цей період складних політичних процесів і виборчих кампаній. До банківської системи, на мою думку, всі повинні ставитися як до кришталевої вази. І в жодному разі не випустити її з рук. Після трьох років дуже серйозного вичищення банківська система, по суті, реінкарнувала.

Якщо ми вийдемо на стабільну траєкторію розвитку, вона готова бігти попереду всієї планети. Банкірів ніхто не любить, але вони дуже знадобляться, коли передвиборча лихоманка вщухне. Тому що банки – це кровоносна система, яка дуже швидко може наповнитися грошима за рахунок довіри українських громадян. Внутрішній ресурс колосальний. Внутрішній інвестор нікуди не подівся – 90% банківських сейфів забиті. Значна частина економіки – в тіні.

Ці ресурси треба повернути в банківську систему. А для цього потрібні зовсім інші показники інфляції, інші очікування щодо курсу, регуляторне середовище, судова система.

Банк, який не кредитує, стагнує, не виконує свою головну функцію. Кредитний апетит потрібно нарощувати. А зробити це можна тільки в умовах стабільних показників макроекономічного зростання.

Розмову вела Тетяна Очимовська

  • i

    Якшо Ви помітили помилку, виділіть необхідну частину тексту й натисніть Ctrl+Enter, щоб повідомити про це нам.

Дивись також
Весь ринок:Кредит&Депозит
Все, що ми знаємо про:Ощадбанк
Топ новини
Обговорюють

Читають

В Контексті Finance.ua
Опитування