0 800 307 555
0 800 307 555

Андрій Зінченко: можливості державно-Приватного adminlifestyle провайдера


Андрій Зінченко: можливості державно-Приватного adminlifestyle провайдера

В попередньому матеріалі ми торкнулися питання агресивного маркетингу тоді ще недержавного Приватбанку і результатів такого підходу у вигляді безпрецедентного проникнення бренду, продуктів і сервісів у клієнтське середовище (а місцями і в особисте життя цільової аудиторії).

Стратегія банку в цьому напрямку почалася з побудови розгалуженої мережі відділень, зарплатних, пенсійних та інших соціальних проектів, вона продовжилася масованим споживчим і не тільки кредитуванням, розрахунковим обслуговуванням фізичних осіб і «ФОПів» з одночасною дещо нав’язливою роздачею десятків платіжних карток (іноді вони є такими лише умовно) і укоріненням у свідомості клієнтів інноваційного поняття інтернет-банкінгу консолідувало величезну цільову аудиторію, що споживає різні види фінансових і навколофінансових продуктів.

Фактично банк сформував ритейлера з величезною аудиторією потенційних клієнтів. А саме ритейлер відіграє найважливішу сполучну роль між виробником і споживачем.

Ретроспективно відступаючи трохи від теми, хотілося б згадати тематичні публікації бізнес преси 10-річної давності, де, зокрема, розкривалися особливості взаємодії, наприклад, мереж з торгівлі споживчою електронікою і побутовою технікою з банками, які за право видавати кредити потенційним покупцям брали на себе цілком істотні фінансові зобов’язання перед торговою мережею – приміром повністю фінансувати маркетинг (рекламу) торгової мережі, включаючи ЗМІ, ТБ, борди та інше.

Приватбанк створив об’єднаного споживача, але не просто споживача, а платоспроможного споживача – адже практично кожному клієнту пропонувався кредитний ліміт або кредит під виглядом продажу в розстрочку, і не важливо, де він збирався купувати товар або послугу, оплату він здійснював через Приватбанк.

Частково саме завдяки такій стратегії останні хвилі фінансових криз мали не такий руйнівний вплив на цю організацію (опускаючи питання ефективності кредитування як теоретично основної банківської діяльності): банк став посередником і почав надавати не зовсім стандартні банківські послуги, збільшуючи питому вагу комісійного доходу.

Це стосується в першу чергу продажу фінансових послуг, зокрема страхових. За різними оцінками в 2015 році банківська система близько 30% своїх доходів отримувала саме з продажу страхових послуг, оскільки страхування виявилося достатньо стабільним під час кризи.

Звіти Національної комісії з регулювання ринків фінансових послуг показують, що в 2015 році з 3 отриманих від клієнтів гривень в якості страхових виплат була повернута в середньому одна.

Статистика за 2016 рік до моменту написання матеріалу ще не опублікована, але в 2014 році цей показник становив відповідно 4 та 1 гривню. Таким чином ніша посередника в реалізації страхових послуг для банку виявилася доволі привабливою.

Враховуючи зміни в структурі доходів банківської системи в бік комісійних банк у перспективі може стати посередником або навіть постачальником взагалі всього.

Адже виробники завжди зацікавлені в клієнтах, а банк може надати навіть без необхідності мати фізичну точку продажу або офіс – програми інтернет-банкінгу можуть додатково забезпечити будь-яку комунікацію і просування продукту. Додатковим підтвердженням тези стало відкриття магазину Приватбанку.

З часом такий підхід мав зробити з банку lifestyle провайдера в широкому сенсі, коли майже всі життєві потреби клієнта обробляли б або служби самого банку, або аутсорсери під банківським менеджментом. І досвід у цьому питанні має практично будь-який великий банк, що має програми обслуговування VIP (private banking) і affluent клієнтів.

Залишалося тільки поширити цей досвід на ширшу аудиторію у вигляді комплексних програм обслуговування, адже вся необхідна база для аналізу перспективних потреб клієнтів у банку була в більш ніж повному вигляді: доходи, їх джерела, регулярність і суми, витрати, їх класифікація і географія здійснення, регулярність, обсяги, групи товарів, час, переміщення клієнтів, замовлення тимчасового розміщення та квитків, навіть фотографії періодично в базах даних оновлювалися.

Що означають масиви таких достовірних відомостей для сегментування ринку і просування будь-яких продуктів, пояснювати, думаю, немає необхідності. Навіть державні органи таких архівів не мають. І якщо окремі кампанії на думку дослідників у сфері мережевої безпеки вдаються до хитрощів для отримання особистих даних в маркетингових цілях, то у випадку з банком клієнти самі забезпечують формування бази даних, часто свідомо даючи згоду на обмеження своїх прав на захист від обробки третіми сторонами персональних даних.

І це дуже важливий момент, оскільки тут виникає початок фактичної конкуренції між просунутою сучасною банківсько-інформаційною структурою, яка давно стоїть однією ногою в «інформаційному суспільстві», і досить консервативною, якщо не сказати більше, державною системою управління, яка однією ногою ще в «індустріальному суспільстві» і де більш-менш сучасні системи електронного документообігу та управління існують в окремих місцях і тільки починають впроваджуватися з істотними проблемами.

При цьому держава і місцеве самоврядування є виробником специфічного продукту, який називається адміністративною послугою. Продукт цей специфічний за своєю суттю і за цілями реалізації, але з точки зору маркетингу і менеджменту не сильно відрізняється від традиційних товарів і послуг.

Україна тільки починає робити перші кроки в реалізації адміністративних послуг децентралізовано, хоча в деяких країнах e-government дано є буденністю. Але і тут банківська структура працює на випередження і представляє BankID – готовий продукт віддаленої ідентифікації клієнта, канал замовлення і оплати ним послуги. Подальший розвиток подій тільки по цьому одному пункту зі взаємними звинуваченнями в неліцензованих запозиченнях Ощадбанку та Приватбанку вийшло в публічну сферу.

Однак націоналізація Пиватбанку істотно змінила інструментарій держави в питаннях надання громадянам адміністративних послуг.

Держава отримує якщо не у власність (як виявилося, частина ІТ інфраструктури Приватбанку йому не належала, а використовувалася на умовах передплати), то в можливість оперативного користування готовий комплексний продукт з системою менеджменту, який може зв’язати майже все населення (з урахуванням поточного охоплення економічно активного населення послугами Приватбанку) і адміністративну послугу на недосяжному раніше для України рівні (але вже звичному для багатьох країн) вже завтра.

Утримувати таку систему дорого, але не дорожче побудови її з чистого аркуша з рішенням супутніх організаційно-фінансових проблем.

Приємними бонусами для правоохоронних органів стануть готові бази даних для зміцнення законності в профільних цільових сферах. Законодавство права доступу до них, швидше за все, надасть органам, хоча б для оперативно-розшукової діяльності. Вже сьогодні такі права викладені в досить об’ємних 20 пунктах відповідного закону.

Важливо зазначити, що створена банком структура взагалі змінює уявлення пересічного громадянина про точку здійснення замовлення, оскільки, як зазначалося, банк зробив багато для перенесення роботи з оформлення доручень на бік просунутого клієнта, а також створив можливість контакту з живим представником для консервативних клієнтів практично в будь-якій точці країни, оскільки для розгортання «мобільного відділення» достатньо стільця, оператора з тонким клієнтом (планшетом), прапорця і покриття мобільної мережі.

Організаційна складова дозволяє реалізовувати по цих каналах абсолютно будь-які як нематеріальні, так і матеріальні продукти та послуги.

Таким чином держава на базі Приватбанку може стати свого роду lifestyle провайдером у сфері адміністративних і не тільки послуг вже сьогодні, радикально знизивши корупцію на місцях шляхом переведення надання державних сервісів в сферу, де чиновник і громадянин фізично не зустрічаються. Спрощується контроль, нагляд, статистика, звітність.

Чи скористається держава такою можливістю – покаже час і основним ризиком у даному випадку є саме аутсорсинг основної ІТ-платформи у приватного власника з усіма можливими потенційними проблемами.

Однак це одночасно і вікно можливостей прискорити реалізацію концепції e-government, вигравши час для завершення актуальних, повністю державних, проектів у цій сфері, позбавлених ризиків приватного аутсорсингу.

P.S. Під час підготовки матеріалу стало відомо про плани створення Fintech Band колишніми менеджерами Приватбанку. Передбачається створення IT-аутсорсера для банківської системи, що може, в залежності від кінцевого продукту цієї структури, дещо посилити конкуренцію тепер уже з державою безпосередньо.

Андрій Зінченко, доктор філософії в галузі економіки, доцент кафедри фінансів Національного університету суднобудування

  • i

    Якшо Ви помітили помилку, виділіть необхідну частину тексту й натисніть Ctrl+Enter, щоб повідомити про це нам.

  • !

    Колонка відображає виключно точку зору автора, та може не збігатися з думкою редакції. Публікація колонок здійснються згідно Правил, а Finance.ua виконує лише роль носія. Копіювати ці авторські матеріали можна лише за наявності посилання на автора та Finance.ua.

Дивись також
Весь ринок:Фінтех і Картки
Все, що ми знаємо про:ПриватБанк
Архiви:2020 2019 2018 2017 2016 2015
Опитування
Топ новини
Обговорюють

Читають

В Контексті Finance.ua