Як ми купували російський інтернет


Як ми купували російський інтернет

Перший інвестор і голова ради директорів «Рамблера» в 1999-2001 роках Сергій Васильєв описав на своїй сторінці в Facebook історію становлення одного з перших російських інтернет-порталів. Підприємець розповів про появу і розвиток легендарної компанії аж до виходу з біржі в 2009 році.

«Рамблер». Початок. Осінь 1999 року

Коли я вирішив «купити російський інтернет», а тоді я сприймав цю угоду саме так, я взагалі толком не знав, що це таке – інтернет.
Це був кінець 1999 року, пройшов всього рік після загального дефолту. Весь ринок зализував рани і реструктурував борги. Ми в «Російських Фондах» встигли щось заробити на постдефолтних боргах, але це були не величезні гроші, а великих проектів і доходів на горизонті видно не було.

Сергій Васильєв

Тому ми стали дивитися по сторонах: що відбувається навколо, за кордоном? А там, за океаном, тоді блищала на біржі Yahoo! та інші, абсолютно невідомі і незрозумілі нам інтернет-компанії. Ми щось чули про це, але що це таке – інтернет-компанії – взагалі не розуміли.

Ми лише стали з гіркотою помічати, що Америка забула про нову зростаючу Росію і повністю перемкнулася на свої, американські доткоми. Вони росли на біржах ще швидше, ніж вчора росли російські акції. Тоді я і задався питанням: а що у нас з інтернетом? Чи є у нас взагалі хоч якісь інтернет-компанії? Що це таке і як вони заробляють?

Я, по суті, ще не користувався інтернетом. Я закінчив Фізтех, в інституті навіть щось програмував – загалом, з комп’ютером був на «ти». Але інтернет, що зароджувався в Росії, жив десь окремо від мене. За всі попередні роки я заходив в мережу всього пару разів. Намагався щось знайти, подивитися, але швидко заплутувався, не розумів, що і де, і залишив це заняття як марне і безглузде.

Я подзвонив Юлію, другові-фізтеху й колезі по «Тверьуниверсалбанк»-у. У банку він очолював ІТ-департамент, тому точно повинен був хоч щось знати про цей самий інтернет.

- Ти що-небудь знаєш про російський інтернет? – Запитав я його по телефону.

- Звичайно, – здивовано відповів він. – А навіщо це тобі?

- Секрет, – таємниче сказав я, і тут же запропонував Юлію приїхати до мене.

Ми зустрілися на Трьохпрудному, в моєму новому-старому кабінеті зі стінами насичено-зеленого кольору. Радісно обнялися – з часів роботи в банку ми не бачилися вже більше трьох років, – і Юлій почав свою розповідь про інтернет.

- По-перше, пошук. В інтернеті найголовніше – це пошукові системи, без них інтернет – просто купа сміття. Пошуковики – це номер один. Ось, наприклад, в Америці це Yahoo!.

- Стоп! – Зупинив я розповідь Юлія та заінтриговано перепитав: – Так Yahoo! – це пошуковик?

- Ну так, – спокійно відповів він.

- Той самий Yahoo!, який коштує зараз 100 мільярдів доларів? – Недовірливо уточнив я.

- Ну, я точно не знаю, але це у них зараз головна фішка на біржі.

- А у нас в Росії зараз є такі пошуковики?

- Головний – це «Рамблер». Це найперший пошуковик, який з’явився ще років п’ять тому. Ще в «Рамблері» є Top100, це навіть крутіше, ніж пошуковики. Це лічильник, який розставляє всі сайти по типу рейтингу, і можна відразу, без всякого пошуку, знайти найбільш відвідувані зараз сайти, та ще й у різних категоріях.

- А крім «Рамблера» є хтось ще?

- Так, є ще «Яндекс». Вони молоді, нові, але вважаються вже навіть краще «Рамблера».

- А чим вони кращі?

- Ну, вважається, що вони краще шукають.

- Ким вважається?

- Толком це ніхто підтвердити не може, але в тусовці прийнято вважати, що «Рамблер застарів», а «Яндекс» – це більш круто.

Ось як! Виявляється, у нас в російському інтернеті щось вже застаріло, щось його обганяє, а я взагалі нічого не знаю ні про те, ні про інше.

- Як це так? – Став я недовірливо уточнювати у Юлія.

- Згоден, все це дуже відносно. Вся гонка ще попереду. Тут головне, що наш інтернет-ринок в самому початку шляху, у нас в інтернеті не більше 1% населення, а в Америці вже чи то 30%, чи то 40%. Ось тому там і бум.

- А коли починається бум, при яких цифрах проникнення? – Вкрадливо уточнив я.

- Кажуть, коли проникнення інтернету досягає 10% від населення.

- Тобто до буму нам ще потрібно вирости в 10 разів?

- Так. Але це все відбувається дуже швидко. Зараз проникнення інтернету в Росії подвоюється щороку.

Ці цифри – подвоєння в рік, 10% населення країни, 100 мільярдів доларів в Нью-Йорку – стали мене розбурхувати. Юлій розповідав про терміни і тренди якось спокійно і без емоцій, не розуміючи, яка в мені закипала інтрига. А я відчував, що напав на нову золоту жилу.

- А що ще є в інтернеті, крім пошуковиків? Навіщо він взагалі потрібен, цей інтернет? – продовжив я з питаннями.

- Ще є пошта, це теж дуже важливо. Друга річ, за якою люди йдуть в мережу, це відправлення листів. Тому є «поштовики», тобто поштові компанії. У нас в Росії лідер – Mail.ru, їхня компанія так і називається. Пошта у них погана, але адреса крута, і всі відкривають ящики у них.

- Юлій, мені потрібно всіх їх знайти, – зупинив я розповідь товариша і тут же позначив йому свою мету. – Я хочу їх купити!

«Рамблер». «Лента.ру». Листопад 1999 року

«Що це за люди – інтернетники? Чи можеш ти їх знайти? У яку суму вони оцінюють свої інтернет-компанії? Скільки вони заробляють і чи заробляють взагалі?» – Питань було багато, і всі вони посипалися на Юлія, коли він закінчив свою коротку розповідь про те, що таке російський інтернет, або рунет, як його стали називати в побуті.

Всіх відповідей Юлій не знав, але знайти ці компанії було неважко, і він пообіцяв організувати мені зустрічі вже в найближчі дні. Наостанок він додав: «І ще важливо переговорити з гуру. Є такі люди в російському інтернеті – вони все про всіх знають. Головних гуру два: Антон Носик та Тьома Лебедєв. Без розмови з ними краще не починати».

Першим в мій темно-зелений кабінет прийшов поговорити про російською інтернеті Антон Носик, молодий худорлявий хлопчина з єврейською кіпою на голові. Антон підтвердив всі основні тези, які до нього мені видав Юлій: про пошуковики, поштовики, і щось про нові тренди – зокрема, що лічильники на кшталт Top100, мабуть, помруть. В Америці вони вже не актуальні, хоча в Росії зараз рулить саме Top100 «Рамблера».

Носик всіх критикував, він вже тоді відчував себе найрозумнішим гуру. «Головна проблема Тop100 – накрутки!» – Обурювався він.

Виявилося, що бути в трійці або навіть в п’ятірці лідерів Top100 – дуже круто, і якісь сайти спеціально накручують свою відвідуваність, щоб піднятися вище в рейтингу. Це була заповітна мрія будь-якого російського сайту – опинитися в лідерах Тop100, в будь-якій категорії.

Мені відкривався цілий новий світ. Виявляється, є якісь категорії, рейтинги, куди всі прагнуть потрапити. Люди щось накручують, щоб бути вище інших в цих рейтингах, а я про це нічого не знаю. Це було для мене як відкриття невідомою досі землі.

Але найбільш вражаючим в цьому відкритті було те, що про заповітну землю ніхто толком не знав. Це було дуже дивно. Я, як і всі мої колеги з фінансового ринку, щодня прочитував десятки газет і журналів. Купа журналістів і аналітиків писали про різні ринки, галузі, компанії. Писали про нафту, газ, метали, телеком – про всіх.

А про інтернет ніхто нічого не писав. Фінансова преса в той час взагалі не помічала інтернет та інтернет-компанії як такі. Тому дізнатися, що у нас в Росії є рейтинг, в якому десятки категорій, і в кожній категорії вже б’ються за лідерство десятки, а то й сотні сайтів, було як відкриття Америки.

Сам Носик тоді якраз запустив черговий гарячий проект – «Лента.ру». За кілька місяців він вийшов у лідери Тop100 в розділі «ЗМІ» – наймасовішому і престижному розділі рейтингу рунета в ті роки. Антон цим дуже пишався.

- А хто господар твоєї «Ленти», чиї там гроші?

- Це гроші ФЕПа (Фонд ефективної політики – прим. Ред.) Гліба Павловського, – відповів Антон. – А той бере їх звідкись із адміністрації президента на передвиборні справи.

Гліб Павловський нещодавно закінчив свій черговий передвиборний марафон, в якому йому допоміг Антон, швидко організувавши новинний майданчик «Лента.ру». У сайту було чисто прикладне значення: через нього було легше просувати в солідні паперові ЗМІ потрібні новини. Але передвиборча кампанія вже пройшла, гроші, виділені на неї, скінчилися, а сайт з невеликою редакцією залишився. Ніяких грошей він не заробляв, але відвідуваність була величезною.

У вересні 1999 року російський інтернет сполохали три жахливі терористичні акції – в Буйнакську, на вулиці Гур’янова і на Каширському шосе в Москві. Всі хотіли отримати найгарячіші новини з перших рук. Паперові газети за ними не встигали, і тоді «Лента.ру» злетіла, ставши одним з основних джерел інформації, за допомогою якого всі з тривогою стежили за подіями.

До листопада ситуація в Москві заспокоїлася, але відвідуваність «Ленти» залишалася високою, і Павловському було шкода закривати випадково розкручену інтернет-майданчик.

- Він готовий її продати? – Тут же запитав я Антона.

- Думаю, так, – відповів він і пообіцяв мені влаштувати зустріч з Глібом Олеговичем.

- А скільки ви заробляєте?

- Зараз «Лента» нічого не заробляє, але з такою відвідуваністю можна поступово почати заробляти на рекламі, розміщуючи банери.

Тут же Носик на пальцях прикинув, що на окупність можна вийти досить швидко, але гарантувати це він не може. Рекламодавців, готових платити за банери, на «Ленті» поки немає, їх потрібно було шукати, а до того ж збільшити штат редакції, тому що на той момент всі працювали без вихідних. Було видно, що продуманої, та й хоч який-небудь бізнес-моделі у Носика немає, але говорив він переконливо.

P.S. Через кілька місяців, вже володіючи «Рамблером», ми викупили «Ленту.ру» у Гліба Павловського за 100 тисяч доларів – тоді це були великі гроші. Редакція переїхала в окремий офіс – двокімнатну квартиру на Тверській. Стали з’являтися доходи від банерів, але росли і витрати. Рекламна модель не окупала витрат, але відвідуваність весь час росла.

Ми намагалися схрестити «Рамблер» з «Лентою», вбудувати новинний майданчик в основний портал – але команда «Рамблера» на дух не переносила зарозумілого Носика, і «Лента.ру» так і залишилася окремим ресурсом, незалежним і погано окупним.

«Рамблер». «Яндекс», Mail.ru. Листопад 1999 року

Мої короткі зустрічі з людьми з «Яндекса» і Mail.ru показали, що їх купити я не зможу.

Аркадій Волож був готовий обговорювати можливу угоду, але він уже був на просунутій стадії переговорів з іншим інвестором і відразу про це розповів. Виявилося, що не я один раптом зацікавився російським інтернетом, – був хтось ще.

Волож сказав, що йому потрібно, щоб хтось вклав у компанію відразу близько 10 мільйонів доларів. Контроль для нього на той момент не був принциповий – принаймні, я не вловив, що це категорична вимога. Але 10 мільйонів в компанію – це було обов’язково. При цьому за стилем переговорів було видно, що інший інвестор вже майже готовий на такі умови, тому Аркадій не йтиме на поступки.

Віддати відразу 10 мільйонів доларів за неконтрольний пакет збиткової, хоч і перспективної компанії здалося мені надмірним. Та у нас тоді й не було вільних 10 мільйонів, і я зрозумів, що угода не відбудеться. Зрозумів це відразу, але Воложу сказав, що подумаю і ще повернуся.

Друга зустріч була з Євгеном Голандом – вони з друзями володіли тільки що заснованим російським поштовиком Mail.ru. Цей хлопець, який нещодавно повернувся з Нью-Йорка, в розмові самовпевнено оперував мільярдами капіталізації подібних американських компаній і з ходу став називати зовсім несусвітні цифри по вартості свого поштовика. При цьому він пропонував купити 5% або 10% компанії, не більше.

Євген Голанд

Це мені точно не було цікаво. Як парламентер Женя Голанд був важким хлопцем, а як можливий партнер він мені зовсім не сподобався, і я зрозумів, що і тут угоди не буде.

Але з цих переговорів щодо Mail.ru я нарешті дізнався, хто ще зацікавився рунетом. Це виявився Юра Мільнер, такий же інвестбанкір, як ми. Відразу після дефолту 1998 року він пішов з «Менатепу», а ми – із МФК. Як і ми, він намагався зрозуміти, що нового є на ринку. Ми зустрілися вперше і зрозуміли, що нишпоримо по одній галявині.

Ми з Юрою були конкурентами, але ні ми, ні він тоді ще не встигли нікого купити. «Поляна» здавалася нам вільною, ще не освоєною, тому ми не стали штовхатися ліктями і вирішили тримати контакт. Ми домовилися обговорювати між собою цей інтернет-ринок, щоб молоді інтернетчики не розводили нас, старих фінансистів, завищеними цінами і нездійсненними обіцянками.

Але головним і для нього, і для нас тоді було все-таки когось купити. Після всіх проведених зустрічей я зрозумів, що з можливих варіантів залишається тільки «Рамблер». Це була компанія номер один на ринку, найцікавіша і найбільш інтригуюча. Якщо я хочу увійти в цей ринок, потрібно купити їх. Але якщо я з ними не домовлюся, іншого шансу не буде: якщо вже купувати когось в інтернеті, то тільки лідера. Не можна купувати номер 5 або 6, навіть четвертий номер – це сумнівно. Весь куш бере лідер. Можливо, щось залишиться власникам срібла або бронзи, але іншим – нічого. Так було тоді на американському ринку.

«Так буде і у нас в Росії!» – Переконував мене другий модний інтернет-гуру, Тьома Лебедєв. Вгодований кучерявий хлопець, наймолодший з усіх, з ким я тоді побачився, щоб зрозуміти, що відбувається на «поляні» російського інтернету. Тьома, хоч і був наймолодшим, виявився найздібнішим. Він не говорив про відвідуваність, хіти, хости або капіталізацію – він говорив про суть.

«“Рамблер “- великий старий портал, з купою якихось непотрібних картинок на “морді”, як старий чемодан, – став роз’яснювати мені Артемій. – Але він великий і найголовніший в Росії. Його можна зробити крутим, але там потрібно все поміняти. Насамперед картинку».

До того моменту Артемій Лебедєв вже зробив дизайн головної сторінки «Яндекса» – внизу неї красувався його фірмовий лейбл у вигляді штрих-коду. «Аркадій теж хотів наліпити на “головну” купу всього, але я наполіг, щоб він це прибрав. – Продовжував Тьома. – Тепер головна сторінка “Яндекса” легка і сучасна, в цьому вся суть його успіху. Порівняйте з “Рамблером”: від нього ж віє старовиною. Але й тут межі немає. Я б взагалі все прибрав і залишив один пошуковий рядок!»

Тьома відкрив свій лептоп і показав мені лаконічний макет, де на пустій білій сторінці в центрі стояв самотній пошуковий рядок і кнопка «Шукати». «Якщо “Рамблер” зробить це, він переможе! Але “Рамблеру” до цього далеко, йому потрібно хоча б поміняти логотип: у них же посеред слова літера “Ы“». Я глянув у свій комп’ютер і тільки в цей момент побачив посеред англійського слова Rambler, дійсно, російську літеру «Ы».

«З таким логотипом жити не можна, його потрібно змінювати, і я готовий це зробити!» – Заявив Лебедєв так, ніби я вже володів «Рамблером», хоча я з ними ще навіть не зустрічався. «Ми з тобою це обговоримо», – домовився я з ним.

Справа була за малим: треба було купити «Рамблер». І я став наводити про них довідки: хто вони такі, звідки взялися? Виявилося, що це хлопці з наукового середовища, з якогось НДІ в Пущині. Я сам навчався на фізтеху в Жуковському, працював у ЦАГІ і тому, як мені здавалося, інтуїтивно відчував і розумів таких людей. Але ні з одним з них я до того моменту не спілкувався і не знав, чого вони хочуть.
Юлій роздобув мені про них першу інформацію: пошуковий двигун «Рамблера» придумав і написав Діма Крюков – до того моменту вже легенда рунету. Він же першим придумав і запустив рейтингову систему Тop100 для ранжування популярності російських сайтів. Але директором «Рамблера» і головною людиною в команді був Сергій Лисаков. З ним я і зідзвонився і запросив його в наш офіс на Трьохпрудному переговорити.

«Рамблер». Віктор Хуако. 1999 рік

Віктор Хуако був одним з багатьох молодих іноземців, які приїхали підкорювати Росію в середині 1990-х. Я з цікавістю спостерігав за цими експатами, які шукали у нас щастя і грошей. Це не були сиві мужі або діти з багатих сімей Лондона чи Нью-Йорка. Вони були такі ж, як ми, прості хлопці років тридцяти – тридцяти п’яти. У них була хороша освіта, але перспектив у себе на батьківщині вони чомусь не бачили і приїхали сюди.

Віктор приїхав з Перу. Я часто запитував його: «Навіщо? Що підштовхнуло тебе покинути батьківщину і шукати щастя десь далеко?» Він відповів мені приблизно так: «По-перше, Перу – бідна країна, я не зможу заробити там стільки, скільки в Нью-Йорку, Лондоні чи Москві». А, по-друге, Росія дуже схожа на Перу, мені тут легко і комфортно. Ось, наприклад, ситуація. Якщо я в Нью-Йорку вирішу найняти водія, то повинен буду відразу укласти з ним контракт. І там прописати по пунктах все: що він повинен робити, з котрої години і до якої, в який день він працює, а в який ні. У Росії з цим інакше, абсолютно так само, як і у нас в Перу».

«У Росії, як і у нас, є поняття “пан”. Якщо ти пан, то не потрібно все вказувати в спеціальному контракті, адже всіх нюансів взаємин не описати. Водій же потрібен не тільки, щоб водити машину, – завжди потрібно щось привезти, виконати якісь доручення, завдання: і по бізнесу, і в особистих справах. У Нью-Йорку це неможливо: там потрібно все прописати в контракті. Це не по мені. А в Москві я відчуваю себе як вдома!» – Ділився Віктор своїми відкриттями.

Віктор продовжував: «Але щороку в грудні, на Різдво, я літаю до батька в Перу. Це святе. У нас велика сім’я, брати і сестри живуть у різних містах і країнах, але на Крісмас (Christmas – англ. Різдво, прим. ред.) ми всі обов’язково з’їжджаємося додому».

Ми з Віктором познайомилися наприкінці 1990-х, ще працюючи в МФК. Він торгував російськими ДКО (державні короткострокові облігації – прим. Ред.) І шукав нові свіжі ідеї на російському борговому ринку. Ми продавали йому тоді все, що придумували: товарні векселі «Лукойлу», «Алроси», агробонди … Він непогано на цьому заробляв і вірив у все, що ми йому приносили.

До того моменту у Віктора була своя компанія Orion Capital, з невеликим, але шикарним офісом у самісінькому центрі Москви – в недавно відреставрованому старому особняку з видом на церкву. За скляною перегородкою в загальному залі розташовувалося два ряди столів з моніторами і комп’ютерами, за якими сиділи кілька трейдерів, російських хлопців і кілька тіток-американок, які вели бухгалтерію Фонду.

Тоді я часто приїжджав до Віктора – дізнатися, чи цікаві йому ті чи інші папери, та й просто поговорити: чим живе ринок? що купують іноземці, що цікаво їм у Росії? Віктор відмінно розумів американський ринок, знав багатьох тамтешніх банкірів і був з ними в постійному контакті. За ці роки він відчув і російський ринок, але по-російськи не читав і не вловлював якихось нюансів і деталей. Йому не вистачало тут контактів, зв’язків, і наші відносини йому були дуже важливі.

Саме Віктор був першою людиною зі сторони, з яким я поділився своєю ідеєю – купити російський інтернет. Я хотів дізнатися у нього, чи буде це цікаво іноземцям, чи готові вони нас підтримати, хоча б у майбутньому. Несподівана інвестиційна ідея йому відразу сподобалася, і незабаром ми з ним зробили першу спільну угоду в інтернеті.

P.S. Віктор підтримав мою ідею купити «Рамблер», повірив у неї і занурився в роботу з головою. У результаті він витратив на цю компанію всі гроші, що зумів заробити в Росії, йому навіть довелося закрити свою компанію. Він нервував, переживав, зневірювався від неможливості повернути вкладене і в результаті, не витримавши випробування часом, зі збитком продав свою частку. Цей продаж від відчаю і визначив у майбутньому долю компанії «Рамблер».

«Рамблер». Угода. Грудень 1999 року

Я в нетерпінні чекав Сергія Лисакова у своєму кабінеті, час від часу підходячи до вікна. Мені хотілося побачити цю людину ще до того, як він увійде до мене. Як він виглядає? Чого він хоче?

До моменту нашої першої зустрічі я вже з головою занурився в російський інтернет і був схвильований від його можливостей і перспектив. Мені здавалося, що я пізнав якусь таємницю, ще незрозумілу іншим. Емоції, які нахлинули від цього внутрішнього одкровення, були такі сильні, що хотілося всім про це розповісти, поділитися. Але угода ще не відбулася, тому емоції потрібно було сховати.

Сергій Лисаков і Дмитро Крюков

І ось я його побачив: по провулку йшов високий худорлявий чоловік, вже не молодий, трохи лисуватий, з звичайним рюкзаком або якимось портфелем на ремені через плече. Сергій виявився дуже приємною у спілкуванні людиною. Він був простий, але з розмови відразу стало зрозуміло, що він і його партнери по «Рамблеру» вже досить чітко представляють перспективи, якими володіють. Лисаков досить точно називав показники капіталізації Yahoo! в Америці та інших подібних компаній в Європі.

Людиною він був без понтів, не столичний, але чітко знав, чого хоче. Він вже добре розумів перспективи «Рамблера», але, щоб їх реалізувати, потрібні були гроші. Гроші на розвиток.

- А скільки потрібно? – Тут же запитав я.

Сергій одразу не зміг відповісти: їм потрібно було скласти докладний бізнес-план. Але приблизну суму він назвав:

- Нам знадобиться близько 10 мільйонів доларів, але не відразу, а поступово, протягом декількох років.

Це зауваження мені сподобалося. Вільних 10 мільйонів доларів на той момент у нас не було. Але поступово, в розстрочку, цю суму ми б подужали. Я зрозумів, що угода можлива, ми зможемо домовитись! Потрібно тільки було якось переконати Сергія, що такі гроші у нас є і ми вкладемо їх у «Рамблер».

Зустріч була недовгою, і ми домовилися про наступну, щоб продовжити розмову. Але на закінчення Лисаков, трохи заїкаючись і ніби вибачаючись, сказав, що якусь суму вони хотіли б отримати відразу, на руки.

- Про які гроші йде мова? – Запитав я Сергія.

Він, потупивши погляд, назвав суму в мільйон доларів. Було видно, що вона була для нього величезною і він ніколи не бачив таких грошей, але інакше угоди не буде. Цей cash out був дуже важливий для творців «Рамблера». Саме в той день я зрозумів значення слів cash out – точніше, вловив, наскільки він важливий для таких угод.

Отже, якщо я хочу, щоб операція відбулася, обов’язково потрібен cash out. Можна було торгуватися за сумою інвестицій у компанію, за термінами і умовами, по деталях бізнес-плану, але cash out буде ключовим елементом угоди. Я не став підтверджувати Сергію нашу готовність, але внутрішньо відразу це прийняв. Мільйон доларів і для нас тоді був суттєвою сумою, але він у нас був, і я зрозумів, що угода відбудеться.

Відразу після цієї зустрічі я подзвонив Хуако і поїхав до нього. Я з ходу запитав Віктора, що він думає про інтернет. Віктор здивувався запитанню, відповів, що на Заході ця тема дуже крута, але це десь далеко, в Нью-Йорку. Я задав наступне питання: «А що ти думаєш про російський інтернет?» Він на мить задумався і пильно подивився на мене. Віктор цілком стерпно говорив просійською, все добре розумів, але читав погано. Загалом, про російський інтернет він нічого не знав і навіть не чув про нього, але відчув, що тут гаряче, і відразу відповів: «Я згоден».

Я в двох словах розповів йому суть свого задуму, і він відразу підтвердив готовність йти з нами в проект. Ми тут же домовилися, що підемо разом в частках 50/50. «Потрібно буде виплатити засновникам “Рамблера” cash out в один мільйон доларів, тобто по 500 000 з нас і з тебе, – проясняв я Віктору фінансову математику угоди. – І потім, протягом декількох років, ми повинні будемо спільно вкласти ще 10 мільйонів доларів, кожен по п’ять мільйонів». Віктор намагався поторгуватися, але я впевнено йому сказав, що торгуватися вже нікуди, дешевше нам не купити.

Я передзвонив Лисакову, і ми домовилися пообідати вже втрьох: я, він і Віктор. У ресторані ми про все остаточно і домовилися. Наш консорціум, «Російські Фонди» і Orion Capital, купить контрольний пакет «Рамблера» (50% + одна акція) за один мільйон доларів cash out і наше зобов’язання протягом декількох років вкласти в компанію 10 мільйонів доларів по спільно затвердженому бізнес-плану. Лисаков залишиться генеральним директором, а я очолю раду директорів.

Наближався Новий рік, і ми поспішали закрити цю знакову угоду до католицького Різдва. Віктор відлітав до себе в Перу, а я – з сім’єю на лижах в Куршевель. Десь під Різдво ми зібралися в офісі юридичної контори урочисто підписати історичний договір і під дзвін келихів із шампанським передали мільйон доларів готівкою. Так ми і стали володарями контрольного пакета «Рамблера».

PS А через кілька днів, у новорічну ніч, Єльцин призначить своїм наступником Володимира Путіна, і почнеться нове, 21-е століття.

«Рамблер». Команда. Грудень 1999 – січень 2000 року

Як тільки ми домовилися з Лисаковим про угоду, я поїхав у Пущино подивитися, де і як вони працюють. Це була величезна будівля старого радянського НДІ. Там, серед сотень облуплених кабінетів і нескінченних коридорів, і розташовувалася в декількох кімнатах компанія «Рамблер».

З команди я побачив тільки Сергія Лисакова і того самого легендарного Діму Крюкова, який написав пошуковик «Рамблера». Він виявився простим компанійським хлопцем з погано поголеною щетиною – на вигляд молодий учений, турист-походідник, кспшник з сімдесятих. Не знаю точно, але мені здається, що Крюков назвав пошукового робота саме на честь себе: rambler в перекладі з англійської – бродяга. Діма був дуже на нього схожий.

Крім цих двох головних людей, в команді було ще кілька людей, не рахуючи жінок, що відповідали за бухгалтерію і рахунки. Власне, команди як такої я не побачив, і Сергій одразу чесно зізнався: команди немає, її потрібно створювати.

З’ясувалося, що в юридичному сенсі немає і самої компанії. Точніше, було якесь товариство з обмеженою відповідальністю, на рахунок якого приходили невеликі платежі за рідкі рекламні банери на головній сторінці порталу. «Але це ТОВ краще б закрити і для чистоти почати все з нуля!» – Тут же запропонував Лисаков.

Не було навіть чітко описаного софта, програмних кодів, які складають зазвичай цінність будь-якої інтернет-компанії. Творці «Рамблера», сидячи в старих кабінетах Пущинського НДІ, робили все на коліні, по-домашньому, не піклуючись про юридичні та інші формальності. Домен був оформлений на одну контору, банери продавали від іншої, а софт не був оформлений взагалі, що трохи збентежило Віктора, але мене не здивувало. Ми прийняли це як даність і взялися оформляти всі документи з нуля.

Юридично компанія «Рамблер» була створена саме тоді, на початку 2000 року, хоча «Рамблер» до того часу був найпопулярнішим у країні пошукачем і взагалі найбільш відвідуваним сайтом рунету, а його движок крутився ще з 1995-го.

На найближчий час Лисаков сформулював три основні завдання. Перше – знайти новий офіс у Москві. Лідер російського інтернету мав розташовуватися десь у столиці, в центрі – Пущино для наших амбіцій вже не годилося.

Друге – команда. Потрібно було шукати нових людей. Лисаков відразу сказав, що зі старою нечисленною командою нам не впоратися з грандіозною метою освоїти російський інтернет. Тоді це бачилося йому найпринциповішим і основним завданням, і ми з ним погодилися. На ринку починалася гонка між основними гравцями: «Рамблером», «Яндексом» і Mail.ru. «Цю гонку не можна програти! – Сказав Лисаков. – Нам потрібні люди».

Третім завданням було формування юридичної структури. За це взялися ми з Віктором. З цих трьох завдань і почалося будівництво компанії «Рамблер».

Досить швидко Сергій знайшов місце під офіс в науковому центрі МГУ. Лідер російського інтернету на площах флагмана російського вищої освіти – це звучало круто. Була представлена ​​і нова команда, точніше, багато різних підкоманд, де головною людиною Сергій представив Ігоря Ашманова: «Це професіонали в морфології мови і взагалі пошуку. Саме вони зможуть зміцнити наше лідерство».

Ашманова я не знав, як не знав інтернет-тусовку в цілому – я тільки починав з нею знайомитися. Але Ігор здався мені адекватною людиною, а головне, він відразу приніс товсту презентацію з планом, що потрібно робити.

Лисаков зайнявся ремонтом приміщень в науковому центрі МГУ, покупкою меблів і фарбуванням стін. Ашманов малював плани розвитку і захоплення ринку. А ми зайнялися юридичним структуруванням ВАТ «Рамблер Інтернет Холдинг».

P.S. Відзначивши Новий рік, ми з сім’єю полетіли кататися на лижах. Я сидів у літаку з товстою пачкою ашмановского бізнес-плану про те, як побудувати великий портал – центральне, головне місце російського інтернету. Ми злітали над хмарами, і мої думки йшли кудись в далечінь інтернету, в його неосяжні перспективи.

На найближчі два роки я полетів в космос російського інтернету з його хітами і хостами, page views і рейтингами, інтригами і нетрями, технічними складнощами і проблемами монетизації. Це повністю змінило моє життя.

«Рамблер». Yahoo! Січень-лютий 2000 року

«“Рамблер”- російський Yahoo !. Такий меседж ми повинні впровадити у свідомість російської аудиторії, – наставляв я Мішу Ханова, нашого нового главу PR, якого ми переманили з «Михайлов і партнери» просувати в медійному просторі бренд «Рамблера» і рунет в цілому. – Ми повинні застовпити у свідомості нашого ринку, в головах преси, інвесторів, усіх, що “Рамблер” – номер один. Це наш Yahoo!».

У той час капіталізація американської компанії Yahoo! перевалила за 100 мільярдів доларів – це була фішка номер один, абсолютний і беззаперечний лідер інтернет-індустрії. В Yahoo! було все: пошук, каталог, пошта і купа різних розділів про фінанси, спорт, розваги. Це був величезний горизонтальний портал, центральне місце американського і світового інтернету кінця 1990-х і початку нульових. Тут вже розкручувалася інтернет-торгівля, почали перетворюватися ЗМІ.

Yahoo! був головним сайтом, на який із заздрістю і захопленням дивилася Європа і весь світ. Усі європейські країни в той момент намагалися копіювати модель Yahoo! і робити власні центральні портали: у Франції, Німеччині, Італії і навіть в Англії, незважаючи на срільну з американцями англійську мову.

Але Yahoo! не стояла на місці і до кінця 1990-х відкрила у всіх європейських країнах портали-клони на рідних для їх жителів мовах: німецькою, французькою, італійською і навіть окремий Yahoo! для Великобританії. Модель роботи, величезні ресурси і гроші, які були в американської компанії, дозволили їм швидко стати лідерами у всій Європі і в кожній країні окремо. Вони були лідерами по відвідуваності і у Франції, і в Німеччині.

Але у нас в Росії на той момент було не так. У нас безумовним лідером залишався «Рамблер». В американців ще не дійшли руки зробити російськомовний клон свого сайту, а пошук по кирилиці зовсім шкутильгав. І ми кинулися в бій – будувати головний портал країни. Не американський, а наш, рідний.

По-перше, потрібно було запустити пошту. Цей сервіс був основним магнітом і всередині Yahoo, а в «Рамблері» в той момент пошти не було взагалі. Крім пошти, потрібні були й інші комунікаційні розділи: форум, блоги, чат.

На запуск пошти Лисаков виділив свою основну людину, другого після Крюкова, і той пішов вгризатися в цей непростий з технологічної точки зору проект. Відвідуваність «Рамблера» в ті роки була вже така, що перевищувала відвідуваність будь-якого німецького, французького або італійського сайту, і з точки зору інфраструктури завдання побудувати сучасну, легку і швидку пошту було не з простих.

Далі – тематичні розділи. До того моменту такі розділи порталу Yahoo!, як Finance, Sport, News, були найпопулярнішими і професійними в інтернеті. Якщо я до того часу і знав щось в мережі, то це були саме розділи в Yahoo!.

Для цього завдання Сергій залучив окрему команду. Тут вони вирішили будувати «шину» – спільну платформу для створення і управління контентними проектами порталу. Дійсно, всі розділи Yahoo! працювали за єдиними принципами із зовнішніми постачальниками контенту і загальною платформою. Це завдання не бачилося нам складним: Дивись, як зроблено в Yahoo!, і роби так само. Звичайно, переваги російської аудиторії відрізнялися від західних, але кінцева картинка була всім зрозуміла, і хлопці взялися за її втілення.

І, нарешті, пошук. Проблеми з пошуковим двигуном «Рамблера», який Крюков написав вже давно, були очевидні. Тут не вистачало багато чого. Не вистачало серверів, обладнання, «заліза»: кількість пошукових запитів швидко зростала разом із зростанням рунету. Але головне, потрібно було перебудовувати самі «мізки» пошукового двигуна.

За якістю пошуку «Рамблер» тоді не сильно поступався «Яндексу» і точно перевершував пошукову машину Yahoo !. Американці добре шукали з англомовного інтернету, а кирилиці ще толком не розуміли. У нас був запас часу, і ми знали, що американському Yahoo! не поступимося. Потрібно було тільки стежити за «Яндексом»: там хлопці зробили свого пошукового робота, не гірше нашого рамблерівського.

Тільки на початку 2000 року на горизонті з’явилася пошукова машинка Google. Вони ще тільки злітали, їх ніхто не знав – але рідкісні фахівці вже з цікавістю заходили на цю дивну порожню сторінку без набридливих рекламних банерів і взагалі без всяких розділів, тільки з самотнім пошуковим рядком.

Чи потрібен людям сайт з одним тільки пошуковим рядком? Тоді це не було очевидно. Здавалося, що вони так роблять швидше від бідності, від неможливості повторити модель Yahoo! і наповнити сайт потужним і яскравим контентом. Але перші ж спроби щось пошукати через Google вражали. Сміття було менше, а попадання в ціль траплялися набагато частіше. Це змушувало задуматися, але ще не піддало сумніву загальну концепцію побудови порталу, в якому буде купа різноманітних розділів, а в центрі – пошук.

Але пошук точно потрібно покращувати, за що і взявся Ашманов. Робота закипіла, і Лисаков з командою обіцяли, що місяця через три-чотири, максимум через півроку, ми побачимо результат – новий сучасний «Рамблер», центральний сайт в російському інтернеті.

P.S. Злий жарт історії полягає в тому, що ми в точності і повторили шлях американського Yahoo !, з його втратою лідерства, частою зміною команд і стратегій розвитку. Коли ми купили «Рамблер», капіталізація Yahoo! була понад 100 мільярдів доларів, це був безумовний лідер і всезагальний приклад для наслідування.

Але вже через рік компанія програє в пошуковій гонці Google, з неї піде засновник і почнеться нескінченна низка нових менеджерів. Капіталізація впаде в 10 раз, потім трохи підніметься. Компанія навчиться заробляти, залишиться одним з важливих гравців американського інтернет-ринку, але лідерство буде втрачено безповоротно.

«Рамблер». Бартер. Весна-літо 2000 року

Наша покупка контрольного пакету «Рамблера» запустила в рунеті інвестиційний бум. Але тривав він недовго, всього квартал. За перші три місяці 2000 року Ru-net Holdings купив третину «Яндекса», а Юра Мільнер викупив каталог List.ru і запустив ще пару нових проектів типу Molotok і Boom. У пресі почали з’являтися числа з шістьма нулями, в повітрі запахло грошима.

Перше, що мене здивувало після оголошення про ці угоди, – це реакція російської «прогресивної» громадськості з комп’ютерної та фінансової тусовок. Замість того щоб підтримати інвесторів, що ризикнули, або хоча б зрадіти нарешті прориву в рунет грошового потоку, нас почали критикувати.

З таких критиків я запам’ятав трьох: Карачинського з IBS, Дергунова з московського представництва Microsoft і Рубена Варданяна з «Тройки Диалог». Особливо завзято обурювався Карачинський: «Це МММ. Молоді інтернетчики надувають громадськість та інвесторів порожніми обіцянками, малюючи нездійсненні бізнес-плани».

Карачинського можна було зрозуміти: він уже близько десяти років будував комп’ютерну імперію і вважав себе основною людиною на російському ІТ-ринку. І тут раптом з’являються якісь чорти з табакерки і оголошують всім навколо, що їх інтернет-компанії будуть тепер коштувати сотні мільйонів доларів. А як же він? Він вважав, що комп’ютери та інтернет – це галявина IBS і куш від зростання капіталізації цього ринку повинні взяти вони.

Друга персона – дама з московського Microsoft. Тут інтрига була вже міжнародною. IBM і Microsoft недолюблювали все, що було пов’язано з молодими вискочками з Yahoo! і Amazon, тому Ольга Дергунова, вторячи своїм американським начальникам, об’єдналася c IBS в критиці новоявлених російських інтернет-інвесторів.

А Рубен Варданян мовчки кивав, підтверджуючи слова своїх «комп’ютерних» товаришів, що з точки зору здорового глузду капіталізації компаній не можуть оцінюватися в 100 річних виручок. Найприкріше мені було це чути саме від Рубена. Ми з ним були з одних інвестиційних окопів, а тепер він раптом встав по іншу сторону лінії вогню. Це було образливо і несподівано, я запам’ятав це надовго.

Тим часом інтрига інтернет-буму розпалювався. За минулий рік індекс американської біржі NASDAQ, де торгувалися акції «нової економіки», виріс в два рази, а за перші два місяці 2000 року – ще на 25%. Це була феєрія.

Але 10 березня 2000 року все зупинилося. NASDAQ впав! Мало не за один день індекс втратив більше 30%, кинувши Америку в шок. За обвалом акцій доткомів пішли масові банкрутства інтернет-компаній, і віра в нову економіку пропала на довгі роки. Саме в такій, м’яко кажучи, непростий інвестиційної обстановці ми опинилися вже через три місяці після того, як купили «Рамблер».

Але команда працювала: боролася з технічними і технологічними проблемами, налаштовувала нові сервіси, запускала нові проекти. Я все більше занурювався в інтернет і закохувався в компанію і її перспективи. Мільйони користувачів і постійне зростання відвідуваності не могли не вражати і змушували вірити в майбутнє, незважаючи ні на що.

Найнесподіванішим і бентежним відкриттям для мене став стан ринку інтернет-реклами – точніше, повна його відсутність. Тут панував бартер.

Всі попередні роки в бізнесі я боровся з бартером і заліками. Ми запускали банківські векселі в розрахунки між підприємствами, скуповували товарні векселі нафтових компаній, сек’юритизували борги регіонів, але час таких угод начебто вже минув.

Дефолт 1998 року змінив ринок. Різка девальвація рубля швидко знецінила взаємні борги підприємств, і бартер швидко зійшов нанівець. Вже в 2000-му всі російські підприємства розраховувалися виключно грошима і без всяких заліків. Але це було в реальній економіці, а інтернет жив суцільним бартером.

Тут не було грошей, і всі обмінювалися банерами і посиланнями. Інтернет в ті роки був долею айтішників, сисадмінів, комп’ютерників. У них не було власних грошей, вони запускали проекти для себе і торгували між собою трафіком в обмін на що попало. У кращому випадку за рекламні банери можна було виміняти хороший сервер або монітор з мишкою. Серйозних сум тут не було.

Грошей за рекламу в мережі ніхто платити не хотів. Це головне розчарування, яке мене спіткало до літа 2000 року. Ми ходили по рекламним конторам і агентствам, переконуючи їх у ефективності рекламних кампаній в мережі. Вони нас слухали, чули, погоджувалися з нашими доводами, кивали головою. Але потім поверталися від рекламодавців ні з чим: ті не готові були витрачати гроші в інтернеті.

При цьому всі ЗМІ в той час пухли від реклами. На телеекранах крутилася купа рекламних роликів, один яскравіше іншого, газети і журнали рясніли рекламними оголошеннями, вся Москва була завішана розтяжками і білбордами – а в інтернеті було порожньо.

Це було дивно, але я поступово почав розуміти, в чому причина. Начальники та власники компаній – ті, хто визначав, куди направляти рекламні бюджети, – самі ще не були в мережі. Вони просто не розуміли, що це таке – інтернет.

Ще рік тому я і сам був таким же. Я щодня прочитував дві-три газети, два-три журнали і щотижневий дайджест з короткою вичавкою новин від всіх інформагентств. Навіщо щось дивитися в мережі, якщо секретар регулярно роздруковує тобі такий дайджест? Господарі компаній і великі бізнесмени тоді не жили в мережі, не відчували інтернет і не були готові витрачати там гроші. Розтяжка поперек Тверської або Арбата була їм зрозуміліше.

«Рамблер». «Що? Де? Коли?» Осінь 2000 року

До літа 2000-го ми зрозуміли, що з доходами в мережі швах. Кожен місяць ми справно привозили в компанію обіцяну валізу з грошима – близько 500 000 доларів. Вони покривали витрати на життя: зарплату людям, оренду приміщення в Науковому парку МГУ, закупівлю серверів, обладнання та інші витрати типу гонорарів консультантам, дизайнерам і юристам. Як ми не старалися, витрати не зменшувалися, а доходи не росли. Рекламних грошей приходило не більше 50 тисяч доларів на місяць – інше припадало покривати з наших інвестицій.

Так було тоді у всіх: і у «Яндекса» і у Mail.ru. Всі один за одним стежили, дивилися, хто чиї банери крутить, і ламали голови, де шукати рекламні гроші.

У той час на сторінках і «Рамблера», і «Яндекса» була сила-силенна нерозпроданих рекламних площ. Більш-менш продавався банер на головній сторінці, але друга чи третя сторінки порталу не продавалися взагалі. Контекстну рекламу для дрібного бізнесу ще не придумали, Google поки не запустила в мережу свою основну «золоту жилу». Всі чекали великих рекламодавців, які тоді крутили рекламу на ТБ, в газетах і журналах. Але сильні брендові рекламодавці не йшли в мережу: вони не розуміли інтернет і його вплив на аудиторію.

Замість того щоб заробляти на чужій рекламі, нам довелося задуматися про власну. При цьому потрібно було не тільки рекламувати власний бренд, а й розповідати публіці, що це взагалі таке – інтернет – і навіщо він потрібний. Чи могли ми з нашим скромним бюджетом подужати цю задачу і пояснити країні, що таке Всесвітня павутина? Як з цим впоратися?

Коли я в 1984 році приїхав з Горлівки підкорювати Москву, у мене було дві мрії: вступити на Фізтех і зіграти в команді знавців у грі «Що? Де? Коли? ». З першої мрією я впорався відразу, але з другої все затягнулося. Рік потому я навіть зумів пройти відбір в «Останкіно» і потрапив в команду, але з грою за столом у прямому ефірі центрального телебачення так і не склалося. Навчання, молода сім’я, будзагони повністю поглинули студентські роки, на гру часу не залишалося, і я втратив зв’язок з клубом.

Але мрія зіграти з Ворошиловим в прямому ефірі залишалася, і через п’ятнадцять років, восени 2000 року, вона реалізувалася. Обдумуючи можливі варіанти просування бренду, ми згадали про «Що? Де? Коли?» І запропонували розкручувати «Рамблер» і взагалі інтернет саме там, у найкращій та інтелектуальній з часів СРСР телевізійній грі.

Так на екранах з’явився «всесвітній розум», і осіння серія ігор велася з потрійним рахунком: «Глядачі – Знавці – Інтернет». Роль пана «Рамблер» виконував Міша Ханов, наш глава PR. «Яндекс» не стояв на місці і тут же відповів не менш яскравою рекламною кампанією, запустивши на ТБ знамените гасло «Яндекс. Знайдеться все! »

Питання лідерства в рунеті здавався нам тоді найважливішим. Ми з «Яндексом» і Mail.ru пильно стежили один за одним: за взаємним охопленням аудиторії, хостами, хітами. Мірялися рейтингами і запускали схожі і конкуруючі продукти. Але рекламних доходів це не приносили ні їм, ні нам.

Поступово стало накопичуватися невдоволення. Початковий ентузіазм команди і інвесторів змінилися роздратуванням. Мене дратували програмісти, які весь час не виконували обіцянок за термінами здачі проектів. Росли взаємні тертя і всередині компанії. Різношерсті команди, зібрані Лисаковим з різних місць, почали лаятися між собою.

Хто був винен у прорахунках? Начебто всі працювали на спільну справу, але стала позначатися втома. Важко довго і наполегливо працювати, якщо не бачиш прямого результату на виході. Відвідуваність порталу росла, але доходів все не було, а конкуренти наздоганяли. При цьому ми кожен місяць продовжували привозити в компанію заповітну валізу з грошима – на зарплату і життя.

Першим не витримав Віктор Хуако. Він приїхав до мене під Новий рік і сказав: «Я втомився витрачати на це гроші. Потрібно щось міняти».

«Рамблер». Олігархи. Весна 2001 року

Хуако запропонував ось що: він особисто очолить компанію, переїде в офіс «Рамблера» і буде стежити за всіма витратами. Потрібно якось різати кости, але при цьому залишатися лідерами. Я розумів, що це не вирішить проблем, але погодився, адже я сам втягнув Віктора в цю інвестицію.

Переговоривши на наступний день з Лисаковим, ми начебто знайшли компроміс. Сергій очолить окрему компанію «Рамблер-Технолоджі», куди перейде стара Пущинская команда, яка буде займатися всіма технологічними розробками. Міша Ханов, пан «Рамблер», стане президентом компанії, що відповідає за маркетинг і продажі, а Віктор стане генеральним директором і буде стежити за бюджетом, доходами і витратами. Начебто все було логічно, і компроміс між командою засновників та інвесторами ми знайшли.

Але в першу чергу потрібно було шукати гроші. Ми побачили, що утримання лідерства в рунеті – справа недешева. Доводилося постійно оновлювати обладнання, нарощувати кількість серверів, щось придумувати і переробляти. Суперництво в інтернеті не дозволяло стояти на місці, потрібно було весь час витрачати гроші, і чималі. І я пішов по олігархам – питати, чи готові вони вкласти гроші в «Рамблер».

Звичайно, спочатку я хотів обійтися без них, власними силами. Нам здавалося, що доходи від реклами з’являться раніше і ми швидше зможемо вийти на окупність. Але нерви здавали, і ми з Віктором вирішили не чекати, а пройтися по московським бізнесменам, дізнатися, що думають про інтернет вони.

Першим був Володимир Євтушенков. Він вальяжно мене послухав і відправив до своєї дочки. Та зацікавлено розпитала про наші цифри, відвідуваність, охоплення, доходи, витрати – і поцікавилася, в яку суму ми оцінюємо «Рамблер». Почувши мою відповідь про кілька десятків мільйонів доларів, вона посміхнулася. Зовсім недавно їх конкурент, компанія Golden Telecom, майже за 20 мільйонів доларів викупила пошукову систему «Апорт» і обпеклася. «Апорт» майже відразу здувся, і Golden Telecom довелося списати цю інвестицію в нуль.

Євтушенкова розуміла, що «Рамблер» – зовсім не «Апорт», це набагато крутіше, але оцінювати компанію в кілька десятків мільйонів доларів, коли її річна виручка не перевищує і мільйон, вона не була готова. А на менші гроші ми не могли погодитися: компанія вимагала інвестицій.

Далі я пішов до Прохорова. Після МФК ми не бачилися вже більше двох років, і я з ентузіазмом став йому розповідати про наш «Рамблер» – центральний портал російського інтернету. Михайло Дмитрович уважно слухав і кивав, але, коли в середині розмови він між справою згадав: «У нас в “Інтерросі” теж є кілька портів на півдні», я зрозумів, що тут нічого не вийде. Прохоров був абсолютно поза інтернетом. Він не розумів, що це таке, і йому було важко пояснити, скільки це коштує.

Потім був Григорій Березкін. Гриша з великою увагою слухав мою лекцію про нову економіку, інтернет-торгівлю, але теж не був вражений. Нафта та енергетика йому були зрозуміліше.

Ближче всіх до теми виявився Євген Тененбаум, права рука Абрамовича. Євген вже добре розбирався в інтернеті і відчував солодкі цифри NASDAQ. Індекс різко обвалився рік тому, але, навіть обвалившись, коефіцієнти та капіталізації лідерів американського інтернету залишалися дуже високими, і він розумів, що тут є якась тема. Однак Женя чесно зізнався, що Роман Аркадійович зараз захоплений чимось іншим. Він не зізнався чим, але сказав, що, коли публіка дізнається, всі ахнуть. Загалом, і Абрамовичу в той момент було не до «Рамблера» з інтернетом.

Коли я пройшовся по всім цим людям і зрозумів, що у них немає інтересу, на мене накотила зневіра. Рік тому, несподівано відкривши для себе рунет і його перспективи, я вважав, що це відкриття швидко зроблять і інші. Це буде цікаво всім, і ми легко знайдемо додаткові гроші, якщо вони знадобляться. Але виявилося, що все не так райдужно. Потрібно було шукати гроші десь ще.

Віктор почав шукати їх в Європі, і ми полетіли до Німеччини, в маленьке містечко Гютерсло – там була штаб-квартира німецького видавничого гіганта Bertelsmann. У ті роки вони теж експериментували в інтернеті, намагалися запустити центральний німецький портал і ряд інших європейських, в планах була і Росія. Цю тему вів один із синів Рейнхарда Мона, засновника Bertelsmann, – високий білявий хлопець, істинний арієць.

Він відверто зізнався, що за останні роки вони вклали в інтернет більше сотні мільйонів доларів, але після торішнього падіння американської біржі довелося все списати. Конкурувати з Yahoo! і молодим Google у них не виходило, і вони вирішили закрити для себе тему інтернету взагалі. Але він уважно вислухав нашу презентацію, вивчив всі цифри, і вони його здивували. Відвідуваність і охоплення аудиторії Рамблера в ті роки були більше, ніж у будь-якого німецького сайту, включаючи їх власний портал, і він обіцяв подумати.

P.S. Коли ми з Віктором летіли з Берліна, він сказав мені, дивлячись в ілюмінатор: «Якщо і німці відмовляться, то я буду продавати свою частку в “Рамблері”. Сергій, я трейдер. Коли ринок падає, потрібно різати позицію, навіть якщо це в збиток».

«Рамблер». Єврейське питання. Травень 2001 року

Антон Носик з’явився в компанії якось непомітно. Віктор покликав його на посаду консультанта зі стратегії. В принципі, я був не проти, більше того, я ж їх і познайомив. Антон був відома людина в рунеті, його гуру. Крім того, він курирував куплену нами «Ленту». У самій компанії він на той час вже не працював, поставивши замість себе Юлію Міндер, і як би стояв збоку, осторонь. Ця роль стороннього спостерігача і одночасно центрального учасника добре вдавалася Носику.

Він захопив Віктора двома, точніше, трьома ідеями. Перша – потрібно скорочувати витрати і виходити на окупність. Час зростання на інвестиційні гроші минув, інтернет-бум в минулому. Бізнес в рунеті, як і взагалі у світовій мережі, – це звичайний бізнес з його стандартними законами, доходами і витратами. Потрібно закрити всі невдалі проекти і сконцентруватися на чомусь одному. Це всім було вже зрозуміло і без Антона, але він виносив ідею на публіку мало не як свою власну. У компанії це всіх дратувало, але народ його терпів, бо він з’являвся в офісі нечасто.

Другою ідеєю, яку тоді просував Носик, було об’єднання з «Яндексом». Тоді цей проект дійсно серйозно обговорювався: інвестиційні гроші в обох компаній кінчалися, а рекламні доходи росли повільно. «Яндекс» вже запустив свій контекстний двигун, але він давав копійки і перспективи були неочевидні. Потрібно було різати кости, і об’єднання могло цьому допомогти. «Яндекс» і «Рамблер» майже одночасно запускали однакові сервіси та проекти: робили пошту, вдосконалювали пошук, покращували каталог і контентні розділи.

На цьому можна було заощадити і зробити єдиний портал, з пошуком від «Яндекса» в центрі і каталогом Тop100 від «Рамблера», з єдиною поштою, загальними розділами. Це дозволило б скоротити витрати на розробку одного і того ж. Була навіть думка злити туди ж і Mail.ru – він би вніс в єдиний портал свій поштовий сервіс.

Ці ідеї обговорювалися, але домовитися не вдалося. Ми вважали, що більша частка акцій повинна бути у нас, адже відвідуваність «Рамблера» тоді була більше, ніж у «Яндекса», але колеги-конкуренти з цим, зрозуміло, не погоджувалися. Всі продовжували займатися своїми справами, і розмови так ні до чого і не привели.

Третя думка, з якою ходив Носик, – відмовитися від власної розробки пошуку і поставити всередині «Рамблера» пошуковий двигун «Яндекса» або молодого Google. Ідея начебто здорова, вона значно скоротила б витрати на розробку. Але питання було дуже принциповим. Що буде з центральним порталом, якщо всередину нього «імплантувати» чуже «серце»? Чи буде цей організм взагалі жити? І що це взагалі буде за дивний монстр – «Рамблер» з серцем «Яндекса» або Google?

Сергій Лисаков і Діма Крюков, творці «Рамблера», чітко сказали: «Це буде точка неповернення». Після такого рішення це була б вже інша компанія, не той «Рамблер», який створювали вони. «І взагалі, цей єврей нам набрид!» – Прямо і відкрито зізналися мені Лисаков з Крюковим. До того часу Віктор виділив Носику окремий кабінет в «Рамблері», той став все частіше туди приїжджати, багато курив, пив коньяк і проповідував свої ідеї.

Він став все більше дратувати весь колектив, особливо засновників компанії. Напруга досягла піку в середині травня, коли Віктор несподівано для мене і всього колективу видав наказ призначити Антона Носика президентом «Рамблера», відсунувши убік нашу людину, Мішу Ханова.

Я вже рідко з’являвся в компанії і стежив за всім, що відбувається з боку – у ній варився Віктор Хуако. Це була його ініціатива і рішення. Але я тут же переговорив з усіма «всередині» і зрозумів, що це межа: завтра почнеться бунт і компанія розвалиться. Засновники компанії і команда не були готові працювати під Носиком, з його демонстративною єврейською кіпою на голові.

Я подзвонив Антону і спробував переконати його зняти свою кандидатуру і відмовитися від призначення, але почув у відповідь його черговий порожній довгий базар і, не витримавши, зірвався: «Антон, заткайся. Мені набридло слухати твою нескінченну єврейську балаканину ». І ми поклали трубки.

P.S. Я був неправий, не стримався. У такі моменти не можна переходити на особистості, тим більше на національність. Я переживав, навіть передзвонив йому і вибачився, але наше з Антоном спілкування на цьому припинилося. А Віктору я сказав, що через пару тижнів ми зберемо раду директорів компанії – там і вирішимо, хто буде президентом «Рамблера»: «Віктор, у тебе тільки 26% акцій – решта у нас, в “Російських Фондів” і у засновників. Так що вирішувати долю компанії будемо ми ».

«Рамблер». Лопатинський. Червень 2001 року.

Поява Юрія Лопатинського і його фонду FMCG була для мене повною несподіванкою. Віктор мені якось згадував про якийсь фонд, який шукає теми в галузі ІТ, але я не сприйняв це всерйоз. Після зустрічей з багатьма російськими олігархами, найбільшими західними фондами і стратегами мені здавалося, що інтерес до рунету зовсім пропав.

Але тут до Віктора прийшов хтось, хто заявив, що готовий викупити велику частку в «Рамблері» і продовжувати вкладати в нього гроші, якщо це буде потрібно. Це здивувало мене і почасти обрадувало: комусь ще було цікаво вкладати в інтернет!

«Але він хоче купити частку дешево, – стурбовано сказав Віктор. – Заплатити в кілька разів менше, ніж ми самі інвестували. І при цьому він хотів би купити контрольний пакет. Сергію, ти бачиш, який конфлікт всередині компанії. Я втомився і хочу вийти. Я розумію, що це дуже дешево, що для мене це буде збиток. Але я отримаю гроші і зароблю на чомусь іншому».

Я розумів Віктора, співчував йому, навіть відчував свою провину, адже я сам переконав його в цій інвестиції. Але продавати нашу власну частку зі збитком ми не були готові. «Я вірю в “Рамблер” і продавати частку не буду», – відповів я Віктору, і ми розійшлися.

Без нашої частки контрольний пакет купити було неможливо: він був на нашій спільній з Віктором компанії, де частки ділилися 50/50. Але через тиждень Віктор прийшов знову, вже разом із засновниками компанії, і сказав, що вони теж готові продати свої частки Лопатинському.

Це була вже повна несподіванка, до якої я не був готовий. «Сергій, це правда? Ви погодилися продати свої частки в “Рамблері”, і так дешево?» – Запитав я тоді Лисакова. Той, відвернувшись убік, визнав, що так, погодилися. Ситуація тупикова, компанія постійно вимагає грошей, Хуако далі вкладати не готовий. У компанії розлад між різними командами, і вже краще вони продадуть свій пакет.

Було видно, що для них це важке рішення. «Рамблер» був їх дитя, вони його сотворили. Вони любили своє дітище, хворіли ним, ревнували, мучилися – але теж втомилися від всього, що відбувається і вирішили вийти, не заважати.

Такий розклад міняв всю картину. Нам потрібно було приймати рішення, адже, навіть викупивши пакет засновників в 47% і домовившись з Віктором про викуп його частки в консорціумі, Лопатинський не міг прямо одержати контроль. Йому потрібно було або викупити наш пакет, або переконати нас розбити консорціум, який володів контрольним пакетом, і залишитися окремо зі своїми 26%. Математично ми нічого не втрачали, але насправді це змінювало все. З цього моменту вся повнота управління перейшла б до фонду FMCG.

Це було прикро, але ми погодилися, і на це було три причини. Перша – прохання Віктора. Ми були друзями, я не хотів псувати йому життя і заважати у продажу. Друга – вихід засновників. Якщо вже і вони вирішили продати частки і піти з компанії, то яка різниця, хто буде нею управляти? Тепер вже все одно. І третє: ми поставили умову, що готові розбити консорціум, якщо з цього моменту фінансувати дефіцит бюджету буде не тільки консорціум, який тримав контроль, але і всі акціонери пропорційно своїм часткам.

Лопатинський з цим погодився, і ми дали добро на обидві угоди. Спочатку свої пакети продали фонду Лисаков з Крюковим, а через місяць продав і Віктор. Акціонерами «Рамблера» залишилися тільки ми і фонд FMCG. Лопатинський залишив президентом Антона Носика, віддавши йому все кермо влади.

p =. ! https: //static40.siliconrus.cmtt.ru/paper-media/fd/72/a8/978d1d7b37e8a1.png!

Юрій Лопатинський

Відразу після угоди пішла в повному складі стара команда засновників, пішов Ашманов, Ханов і багато інших. Офіс переїхав з наукового парку МДУ в промзону, ближче до МКАД. У пошуках окупності компанія занурилася в рутинні процеси продажів, маркетингу, економії на тому і на сьому. А через кілька місяців з компанії пішов і Антон Носик: то була вже не його стихія.

Я періодично приїжджав в новий офіс «Рамблера» і з сумом дивився на події. Стояли ті ж стільці і столи. За комп’ютерами сиділи якісь люди, але здавалося, що вони весь час відвертаються, відводять погляд. Було дивне відчуття безживності всього, що відбувається. Пропав нерв, перестали кипіти емоції і пристрасть. Разом із засновниками з «Рамблера» начебто пішла життя.

P.S. Через вісім років, 13 квітня 2009 року, мені подзвонив Сергій Лисаков і повідомив трагічну новина: помер Діма Крюков. Той самий бродяга Діма, творець «Рамблера», його душа.

Йому було 48 років. Прийшов на роботу, сів за комп’ютер і помер.

«Рамблер». Затишшя. 2002 рік

Після того, як із компанії пішли її засновники, я відсторонився від інтернету майже на два роки. Втомився від нього. Я, звичайно, стежив за «Рамблером», дивився з боку, що відбувається на порталі, але від поточного управління зовсім відійшов. У компанії повинен бути один начальник. Хтось один повинен визначати, що робити. Контролем тепер володів Лопатинський, і я вирішив відійти, не заважати.

Потрібно було заробляти гроші, і ми пішли в інші інвестиційні проекти й угоди. Я почав налаштовувати спільний бізнес з Березкіним, у пошуках нових проектів в енергетиці, лісі, транспорті. Ми торгували боргами і стали вкладати в агропром.

Так було не тільки в мене. Багато хто тоді зневірився в рунеті і подався шукати щастя в інші місця. Юра Мільнер, відклавши в сторону свої інтернет-інвестиції, пішов до Ліншіца в концерн «Нафтовий» управляти якоюсь макаронною фабрикою і невеликими проектами з Росенергоатомом.

Ми продовжували іноді зустрічатися, згадували наші інтернет-проекти, обмінювалися новинами з фронтів і бачили, що у всіх відбувається приблизно одне і те ж. Окупність вже почала проглядатися, але до прибутку було ще далеко.

Починаючи з 2000 року ми щомісяця привозили в компанію валізу з грошима, щоб покривати дефіцит її бюджету, а після угоди з Лопатинським це відбулося всього кілька разів. Фонд FMCG викупив більше 2/3 акцій компанії, і тепер вони повинні були вкладати 2/3 від дефіциту. Народ вони були економний, їм було шкода кожен місяць викладати великі гроші в покриття збитків, і вони почали щосили затискати витрати. Нас така ситуація теж влаштовувала: мені не хотілося вкладати в компанію, якою ми вже не керували.

Але поступово стали рости і доходи: в рунет нарешті стали просочуватися рекламні гроші. Якщо рік тому компанія змогла заробити на рекламі всього 1 мільйон доларів, то в 2001-му доходи подвоїлися. Ці два тренди – економія на витратах і зростання рекламних грошей – і привели до бажаного результату. Наприкінці 2001 року «Рамблер» вийшов на окупність.

Дивна річ: ми вийшли на окупність рівно в той момент, коли в компанію сукупно було вкладено 10 мільйонів доларів. Ті самі 10 мільйонів, про які ми домовилися з Лисаковим в момент покупки «Рамблера». Лисаков тоді назвав цю цифру досить абстрактно, без всяких розрахунків.

Відразу після угоди ми навіть залучили великих консультантів, щоб ті склали докладний бізнес-план, як вийти на окупність. План був складений, але життя відразу розпорядилася зовсім по-іншому, і вже через кілька місяців ми про нього забули. Реальність вимагала зовсім інших підходів, і ми працювали по ситуації.

І тим не менше, коли компанія досягла окупності, ми підрахували, скільки ж в результаті було вкладено. Виявилася, що ця сума з точністю до коми склала десять мільйонів доларів.

Загалом, окупність прийшла, мета була досягнута – але радості не було. Цифри досить оманливі: доходи зрівнялися з витратами, але було видно, що компанія на всьому економить і розвиток практично зупинився. Крутилися все ті ж старі проекти ще Пущинського «Рамблера» і кілька нових, що запустилися при нас: «Пошта», «Новини», «Карти». Нових не з’являлося. У компанії з’явилися лише нові люди з іноземними іменами: Том Роулінс, Джон Мероу. Вони погано розумілиросійську, були далекі від інтернету і займалися в основному наведенням порядку в бухгалтерії і продажах.

Портал ще залишався центральним місцем в рунеті, але в кінці 2001 року його обігнав «Яндекс». Це була історична точка, і прийшла образа. Ми віддавали управління Лопатинському, коли «Рамблер» був лідером, а тепер «Яндекс» стрімко обганяв компанію по відвідуваності, на п’ятах висів і Mail.ru. Далі економити було вже не можна, потрібно було надолужувати згаяне, і витрати на розвиток стали знову рости. А за звітами компанії було видно, що, скільки б не зростали доходи, доводилося весь час нарощувати і витрати, інвестувати в сервери і нові продукти.

Лопатинський так і не зважився замінити пошуковий двигун «Рамблера» на чужий, а його вдосконалення вимагало грошей. На ринку з’являлися все нові і нові гравці і проекти. Щоб відрізнятися від конкурентів, потрібно було щось запускати.

І тоді з’явилися глобальні сумніви. А чи можна взагалі заробляти гроші в інтернеті? Або так завжди і буде: скільки б не зростали доходи, ти будеш вічно змушений вкладати в розвиток не менше. Чи буде тут коли-небудь прибуток? Або окупність – це і є межа мріянь?

«Рамблер». Продаж. Грудень 2003 року

Основні розбіжності з фондом FMCG Лопатинського почалися з того моменту, як вони купили невеликий телеканал і назвали його Rambler-TV.

Мене збентежило навіть не те, що вони без нашої згоди використовували загальний бренд – зрештою, це була і додаткова реклама самому «Рамблеру». Виникало загальне питання, навіщо це потрібно? Яка мета?

Канал був зовсім новий, ще маленький, з науково-популярною тематикою про природу, рибалку, флору і фауну. Щось типу National Geographic. Власне, у них і закуповувалися права на трансляцію контенту, який крутився на каналі. Тема була, можливо, і цікава, але навіщо це об’єднувати в один котел з центральним порталом рунета? У «Рамблера» тоді було охоплення більше 50% загальної інтернет-аудиторії Росії, а цей молодий телеканал не мав в охопленні і 0,5%.

«Навіщо це потрібно?», – Запитував я у Лопатинського. Він відповідав, що потрібно якось виділятися від інших, що ТБ знову на підйомі і взагалі, ми хочемо йти в сторону медіа. Ми кілька разів зустрічалися, сперечалися на цю тему, обговорювали – але розійшлися, не домовившись. В результаті вони купили цей канал окремо, на свої власні гроші, і стали розвивати його паралельно.

Ситуація прояснилася, коли Лопатинський оголосив, що вони створюють холдинг RMG, Rambler Media Group, на який повісять власні 73% «Рамблера» і 100% цього телеканалу. Саме акції цього холдингу, RMG, вони і будуть надалі продавати інвесторам і, можливо, з ними підуть на біржу.

«А в якій пропорції ви будете оцінювати при цьому сам “Рамблер” і ваш телеканал?», – Продовжував уточнювати я у Лопатинського його задумку. І Юра, як би соромлячись, став мені пояснювати, що інтернет зараз не в моді, зараз більш перспективно телебачення. Але сам «Рамблер» вже впевнено окупав себе за рахунок реклами, а телеканал якраз був глибоко збитковий і вимагав нових і нових грошей.

«І все-таки як ви будете оцінювати “Рамблер” і телеканал?» – Розпитував я Лопатинського. Той відповів, що телеканал, на їхню думку, буде коштувати в два рази більше, ніж «Рамблер». У цей момент і стала зрозуміла хитрість ситуації.

«Ми на це не погодимося і будемо блокувати таке об’єднання», – була наша відповідь. У цей момент стало зрозуміло, що наші погляди на майбутнє сильно відрізняються. Пора розходитися. І ми пішли шукати інвесторів, які готові були б викупити наш пакет. Інвесторів, зацікавлених в рунеті, тоді було небагато. Шок після краху NASDAQ вже пройшов, але нова хвиля інвестицій ще не прийшла, рідко хто тоді цікавився цим.

p =. ! https: //static45.siliconrus.cmtt.ru/paper-media/ba/14/cc/d6f1a22141a2ec.jpg!

Юрій Мільнер

Юра Мільнер в той момент працював з Ліншицем в його концерні «Нафтовий» і намагався переконати останнього в ефективності інвестицій в рунет. Ігор був обережний: він краще розбирався в банках, нерухомості, а інтернет з його мізерними оборотами був йому незрозумілий.

Проте Мільнер зумів переконати Ліншица, і на гроші «Нафтового» вдалося об’єднати розрізнені інтернет-ресурси Мільнера з поштовиком Mail.ru, і Юра став там директором. У них йшли приблизно ті ж процеси, що і в «Рамблері». Mail.ru вже вийшов на окупність, але прибутку не було. Їм теж потрібно було робити якийсь наступний новий крок.

І тоді в наших розмовах народилася ідея об’єднати «Рамблер» і Mail.ru. Об’єднавши ці два портали, можна було знову повернути лідерство в рунеті, обігнавши «Яндекс».

Тоді я і запропонував Мільнеру викупити наш пакет в 27% в «Рамблері», а потім домовитися з Лопатинським про об’єднання двох команд і порталів. Ця ідея йому сподобалася ще й тим, що, викупивши наш блок в «Рамблері» і вже маючи контроль в Mail.ru, він отримував би контроль в об’єднаній компанії.

Ми зібралися в ресторані вчотирьох – Мільнер, Ліншиц, Лопатинський і я. Було видно, що Ігор Ліншиц не надто хоче йти на угоду: йому здавалося, що ми просимо занадто багато.

Моя пропозиція звучало приблизно так: «Ми вклали в компанію близько 5 мільйонів доларів і готові вийти, щоб акціонери, які залишилися, об’єднали дві компанії в пропорції один до одного». Так, всі акціонери скоротять свої частки в два рази, але це буде лідер. Ми готові продати свою частку, але не дешевше, ніж самі вклали в компанію. На збиток ми не підемо.

Дорого це було чи дешево? Виручка «Рамблера» у 2003 році була близько 3 мільйонів доларів, прибутку не було. Чи коштує компанія 20 мільйонів доларів, якщо у неї річна виручка тільки 3 мільйони? Я бачив, що Ліншиц сумнівався, йому здавалося, що це дорого, але Мільнер його переконав.

Там, в ресторані, вони і підтвердили Юрію Лопатинському, що готові викупити наш пакет за цією ціною, і ми розійшлися готувати договори і структурувати угоду.

Ця готовність Мільнера купити пакет в «Рамблері» була для Лопатинського несподіванкою. У нього було право «першої руки», якщо наш пакет захотів би купити хтось інший. І він пішов думати.

Було видно, що Лопатинському самому подобалася ідея об’єднання з Mail.ru, але він не хотів втрачати контроль і за один день до кінця відведеного угодою терміну подзвонив мені і сказав, що знайшов гроші.

Тепер уже я сам не очікував від Лопатинського такого кроку, але це було його право. Ми продали наш пакет в «Рамблері» його американському партнеру Борису Мешоереру з Quorum Fund за 5 мільйонів доларів.

Через пару тижнів ми зібралися всією командою в ресторані обмити цю історичну угоду. Пили, згадували, сміялися і сумували. Це була наша перша справжня угода в прямих інвестиціях. Ми давно вже були в бізнесі. Багато разів купували і продавали акції, облігації, борги, векселя. Але «Рамблер» – це була наша перша інвестиція в саму компанію, коли довелося зануритися всередину, в гущу інтриг і подій, світових інвестиційних хвиль і внутрішньої конкуренції.

Це була наша Велика Вітчизняна: з першого дня, коли прийшла ідея про «російський інтернет», до дня продажу нашого пакету в «Рамблері» пройшло 1418 днів – стільки ж, скільки тривала Велика Вітчизняна війна.

«Рамблер». Післямова. Грудень 2015 року

Через півтора року після того, як ми продали наш пакет, акції «Рамблера» вийшли на Лондонську біржу.

Оборот компанії в попередньому 2004 році склав близько 12 мільйонів доларів, при збитку в 4 мільйони. У 2005 році, тому самому, коли «Рамблер» вийшов на біржу, оборот склав уже 21 мільйон доларів, але в компанії залишився збиток 3 мільйони. Проте ціна розміщення виявилася величезною.

Капіталізація «Рамблера» в момент IPO дорівнювала приблизно 150 мільйонів доларів!

26 відсотків акцій, ті самі, які ще півтора роки тому ми продали всього за 5 мільйонів доларів, були розміщені на біржі вже за 40 мільйонів.

У цій ціні було щось дивне, саме розміщення було не на основній секції LSE (London Stock Exchange), а на її малій, другої секції (AIM), де розміщувалися стартапи. Крім того, половину розміщення викупив сам фонд FMCG Лопатинського, тобто було видно, що ціна почасти мальована, але біржовий успіх був очевидний.

Тим часом у самій компанії справи йшли все так само туго. Інтернет-портал «Рамблер» вже приносив прибуток, але телеканал генерував великий збиток. У 2006 році оборот компанії виріс до 32 мільйонів доларів, але залишився і збиток у 3000000 доларів.

Це не завадило холдингу «Профмедіа» Прохорова і Потаніна викупити контрольний пакет «Рамблера» у фонду FMCG Лопатинського за астрономічні 230000000 доларів. Це було щось неймовірне.

У ті роки росли всі ринки. Казково росли і російські акції. Але визнати капіталізацію в півмільярда збиткової компанії з річним оборотом 32000000 доларів – це було щось!

Я подзвонив з пропозицією пообідати Рафаелю Акопову, генеральному директору «Профмедіа», моєму старому знайомому й колезі ще по «Ренесансу».

«Раф, я розповім тебе все про” Рамблері “! Я не знаю, навіщо ви його купили, але я повідаю тобі всю його історію, звідки він узявся … Про Пущино, Лисакова, Крюкова, про Хуака, Ашманова, інтернет-істерію, про “Що? Де? Коли?”, Про Yahoo! , Лопатинського – загалом, про все, як на духу. Раф, мені нічого потрібно. Я просто хочу з вами поділитися, розповісти, підказати. Ціна, яку ви заплатили, величезна, але потенціал у компанії є, вам просто потрібно зрозуміти її суть ».

p =. ! https: //static48.siliconrus.cmtt.ru/paper-media/96/ec/03/2987b87dcf49a4.jpg!

Рафаель Акопов

Я розповідав, розтлумачував, але було видно, що Раф не слухав. Він був відвернуту, розслаблений і думав про щось іншому. У нього були свої плани, він думав про IPO «Профмедіа». Вони купували «Рамблер» не заради «Рамблера», не в пошуках його суті, а заради галочки, що у них в портфелі є «російський інтернет».

Рафаель Акопов сам планував йти на біржу, в Лондон чи Нью-Йорк, і розміщуватися там з ціною в 2-3 мільярди доларів.

Ми поспілкувалися, домовилися тримати контакт, але продовження розмови так і не сталося. Кожен сам випиває чашу своїх помилок.

У 2007 році «Рамблер» вперше показав по звітності прибуток, але зовсім не тому, що став прибутковим. «Профмедіа» сам викупив у свого ж «Рамблера» збитковий телеканал за 23000000 доларів і тим додав необхідну прибуток.

Перед IPO не потрібно показувати збитки. Сам телеканал вже через кілька місяців був закритий. Далі – гірше. Нагрянула в 2008 році світова фінансова криза скасував спочатку плани, а потім і надію на IPO «Профмедіа».

Акції, що залишилися «Рамблера», що торгувалися на Лондонській біржі, почали стрімко падати і в своєму дні до 2009 року досягли 20 мільйонів доларів. Саме за цією ціною ми продали свій пакет в 2003 році.

Щоб не ганьбитися далі, «Профмедіа» викупила решту акції і провела делістинг, прибравши акції «Рамблера» з біржі взагалі. Далі почалася чехарда зміни менеджменту не тільки в «Рамблері», а й у самому «Профмедіа».

А ще через чотири роки, в 2013-м, Потанін вирішив об’єднати з Мамутом те, що у них залишилося в живих з інтернет-активів, в єдиний холдинг. Туди потрапили «Рамблер» і «Стрічка» – тобто те, що упаковували ще ми, «Афіша», те, що було в самого «Профмедіа», плюс LiveJournal, улюблена іграшка Антона Носика.

Дивний набір. Камера зберігання забутих речей, валіз без ручки.

***

Поруч блискучий аеропорт, юрбами снують пасажири, прилітають і відлітають літаки – а вони стоять. Чекають своїх господарів, набиті старими спогадами і покриті свіжої пилом. І серед валіз стоїть найбільший і важливий, з товстими шкіряними ременями і потертими кутами. Він і дав назву всьому холдингу – Rambler & Co.

Десь там, на глибині його серверів, в павутині його проводів, загубилися частинки моєї душі, пам’яті і любові. Вони й не дають забути всю цю нескінченну історію, яка в мить проноситься в моєму мозку щоразу, коли мене просять залишити email, поштова адреса.

Пишіть по буквах, відповідаю я. У мене він дуже простий – vasiliev@rambler.ru.

  • i

    Якшо Ви помітили помилку, виділіть необхідну частину тексту й натисніть Ctrl+Enter, щоб повідомити про це нам.

Дивись також
Сервіс підбору кредитів
  • Надішліть заявку
  • Дізнайтесь про рішення банку
  • Підтвердіть заявку та отримайте гроші
грн
Замовити кредит онлайн
Топ новини
Обговорюють

Читають

В Контексті Finance.ua