Банки-2016: як правильно використати міжнародний досвід — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Банки-2016: як правильно використати міжнародний досвід

Кредит&Депозит
471
Згідно з офіційними даними Національного банку України, за 11 місяців 2015 року збитки українських платоспроможних банків зросли до 57 млрд гривень (станом на 1 листопада 2015-го), тоді як їхні витрати за період січень-листопад 2015 року становили 228 млрд гривень. Для порівняння: доходи банків за цей період – 172 млрд гривень. Зважаючи на нинішню несприятливу ситуацію в українському банківському секторі, велику кількість негативних факторів впливу – як внутрішніх, так і зовнішніх – на українську економіку і явну політичну нестабільність у державі, треба констатувати, що «пацієнт (банківський сектор) радше мертвий, ніж живий». Це не означає, що ситуація безнадійна. Це просто свідчить про те, що ситуацію реально довели до абсурду.
Вічне питання: core versus noncore
Ці багаторівневі кризові явища підштовхнули чимало індустрій і цілі суверенні економіки до краю безодні. Тоді саме банківський сектор було ідентифіковано як один із «первинних винуватців» цього фінансового жахіття – і саме банківський сектор зазнав найважчих втрат від колапсу світової фінансової системи.
Падіння таких світових гігантів, як Lehman Brothers, Bear Stearns, Washington Mutual і AIG, відкрило глобальніші прогалини по всій планеті. Світ побачив, як звичайний німецький громадянин, що обслуговується в місцевому земельному банку на кшталт Bayern LB, міг втратити свої накопичення через іпотечний дефолт садівника у штаті Флорида, США. От на Заході й почали шукати відповіді на такі питання: що мають робити банки; що потрібно вважати «ключовими бізнесами», а що – «не ключовими»; які існують ризики, пов’язані зі світовою фінансовою системою; як мають поводитися «гібридні», або «напівдержавні», банківські установи та які моделі побудови бізнесу вони мають застосовувати?
Тоді вперше питання реструктуризації, санації, очищення і переформатування балансів, ризиків «балансових ефектів» стали чи не окремою наукою. Захід зіткнувся з цими проблемами, і треба сказати, що низку питань було розв’язано на дуже високому якісному рівні. Україна наразі ще лише починає пробувати вирішити ці непрості питання.
Ці банки сильно постраждали під час світової фінансової кризи 2007–2008 років. Вони швидко усвідомили, що моделі банківського бізнесу не можуть містити в собі абсолютно всі види фінансових послуг і продуктів. Розуміння, що банки не мають бути багаторівневими фінансовими холдингами, які б могли займатися всім, починаючи від ощадних послуг та транзакційних рішень і закінчуючи інвестиційним бізнесом, страховими та брокерськими функціями, прийшло під час болісних реорганізацій і боргових реструктуризацій.
В Україні банківські установи мають зрозуміти, що «непрофільних бізнесів» треба позбуватися і що реорганізація структури самої установи та перегляд стратегії розвитку/зростання обов’язкові. Стратегія на безмежну універсальність не є запорукою успіху, навіть для державних банківських установ чи для величезних іноземних фінансових конгломератів.
Найкраще в Україні підтверджують цю істину такі банки, як ING і Citibank, що працює тільки з корпоративним бізнесом і дуже акуратно зважує свої ризики, та, наприклад, BNP Paribas Укрсиббанк, який свідомо пішов на оптимізацію свого портфеля і концентрацію своєї бізнес-моделі (відхід від непрофільної діяльності), щоправда, після того як «обпікся» в деяких проблемних сегментах.
Висока токсичність активів і пошук розв’язання проблеми NPL
1. Позасудова реструктуризація корпоративного боргу (в Україні проект має кодову назву Kyiv Approach), яка дасть змогу ефективно знизити навантаження на середній і великий бізнес із хорошим запасом потенціалу і стійкою моделлю розвитку. Це впровадження механізмів і найкращих практик «лондонського підходу» в українське законодавство, які дозволять проводити реструктуризацію корпоративного боргу в позасудовому режимі. Компанії, які зможуть взяти участь у процесі, повинні будуть при цьому довести, що вони готові взяти на себе відповідальність за реальні зміни в корпоративному управлінні.
Цей механізм дасть можливість знизити рівень Nonperforming Loans у банківській системі, а отже, і загальний рівень токсичності. Із часом успішне застосування цього інструментарію відкриє дорогу до відновлення кредитування в країні і, відповідно, економічного зростання та повернення довіри до банківської системи.
2. Механізм санації через спеціалізовані фінансові установи після розподілу банківського балансу за системою Good Bank, Bad Bank. 1991 року Швеція зіткнулася зі шведською банківською кризою, викликаною надто швидкою дерегуляцією та «мильною бульбашкою» іпотечно-житлового ринку скандинавських країн. Тоді держава була змушена втрутитися і повністю націоналізувати комерційний Nordbanken (майбутній банк Nordea).
Інструментарій, який застосував шведський уряд, допоміг очистити місцевий банківський сектор і мінімізувати «поширення токсичності», а на основі активів Good Bank був побудований комерційний банківський гігант Nordea. Історичний «кейс» щодо Nordea увійшов у фінансову історію.
3. Прозора конвертація іпотечних валютних кредитів, за якої всі три сторони (банки-кредитори, позичальники і держава) можуть розділити відповідальність на паритетних умовах. Ця проблема і далі залишатиметься ключовою в соціальних і політичних дебатах, поки не буде знайдено реального механізму конвертації валютних іпотечних кредитів.
Гібридні банки та державні банківські установи
Хай якою була б правда, треба констатувати, що в Україні досить багато державних і напівдержавних банківських установ. Перша проблема всіх цих фінансових інститутів – у тому, що немає чіткої моделі бізнесу хоча б в одного гравця ринку. Тобто державні банки досі до кінця самі не змогли відповісти на запитання, що в них core business, що noncore business.
Друга проблема полягає в тому, що немає чіткого стратегічного бачення майбутнього розвитку цих установ. Немає розуміння, яке позиціонування на ринку мають зайняти ці банки і які функції мають виконувати ці установи щодо державного будівництва та економічного розвитку.
В Україні сьогодні потрібен класичний банк розвитку та реконструкції місцевого рівня, як свого часу в Південній Кореї – Korea Development Bank. KDB було створено з метою: 1) надання фінансового ресурсу на розвиток стратегічних проектів індустріального та інфраструктурного характеру; 2) розвитку національної економіки; 3) супроводу й управління корпоративними реструктуризаціями та проблемними активами; 4) надання фінансового ресурсу на розвиток регіонів.
Також KDB підтримує інституційний транзакційний бізнес у країні й допомагає «нормалізувати» координацію фінансових потоків між державними інституціями, приватним сектором і міжнародними ринками. Такий банк, у теорії, можна було б побудувати на основі Укргазбанку.
Водночас Укрексімбанк має зберігати класичні функції потужної розрахунково-платіжної платформи державного рівня, концентруючись на зовнішньоекономічній діяльності. Кредитування Укрексімбанком має здійснюватися на розвиток міжнародного бізнесу та транзакції українських суб’єктів. Якщо брати приклад Південної Кореї, то це Export-Import Bank of Korea, який іноді більше нагадує класичне експортно-імпортне агентство.
При цьому треба зауважити, що часткова приватизація і потенційний вихід на Initial Public Offering державних фінансових установ не є небезпечними ініціативами. Питання лише в прозорості цих ініціатив, механізмах їхньої реалізації та правових «заковиках». Часткова приватизація може посилити механізми контролю та розвитку цих банківських установ, а отже, і привнести більше доданої вартості в українську економіку.
Що робити банкам (рекомендації)
З огляду на зазначене традиційним учасникам банківського ринку України можна порадити таку матрицю операційно-тактичних заходів. Застосування цієї матриці дасть змогу переглянути й оптимізувати стратегії та бізнес-моделі банківських установ будь-якого рівня.
Внутрішні питання і завдання
  • За умови отримання допомоги від держави потрібно переглядати всю бізнес-модель банку.
  • Оцінка токсичності активів банку і ліквідація портфеля NPL.
  • Поліпшення working capital і збільшення обсягу fresh money.
  • Посилення core businesses (основних бізнесів банку).
  • Divestments и sale of non-core businesses.
  • Потрібно позбутися неосновних бізнесів.
  • Повна системна сегрегація неосновних бізнесів від основних.
  • Побудова Long-term Business Model із чіткою стратегією liquidity management (ключовий момент – це довгостроковість).
  • Постійний Liquidity Surplus – це завдання максимум.
  • Робота на пониження показника Gross Credit Risk.
  • Розроблення стратегії FX Risks Mitigation.
  • Перегляд і переоцінка кредитних портфелів з огляду на постійне погіршення економічних показників.
  • Вживати контрзаходів щодо секторних портфелів, які найбільше постраждали під час кризи (перегляд лімітів і «ковенантів», реструктуризація до cross-default event, впровадження нового розкладу погашення, перегляд PXF-інструментів).
  • Як знизити загальне внутрішнє навантаження?
  • Варіант роботи з локальною моделлю Good Bank, Bad Bank можливий.
Зовнішні питання і завдання
· Щодо держбанків який інструмент підтримки банку державою буде найефективнішим і на яких умовах? Держгарантії; еquity-підтримка; часткова приватизація у вигляді private placement; робота з виведення токсичних активів в інший банк за моделлю Good Bank, Bad Bank; інші?
  • Чи потрібен технічний радник (technical advisor) для реалізації всіх завдань?
  • Як знизити загальне зовнішнє навантаження? Варіант створення joint-funding facility спільно з державою можливий; ринки капіталу; переговори.
Сьогодні банківському сектору треба побажати продуктивних стратегій, інновацій і рішучих кроків до розвитку. Уряду і Національному банку хотілося б побажати перейти до нового вектора розвитку, реформ і створення реальної доданої вартості у фінансовому секторі. Рік буде дуже важким. Ці труднощі бажано подолати з найкращими результатами.
_Єгор Перелигін*
За матеріалами:
Forbes.ua
Якщо Ви помітили помилку, виділіть необхідний текст і натисніть Ctrl+Enter , щоб повідомити про це.

Поділитися новиною

Підпишіться на нас