528
Монетизація кваліфікації
— Особисті фінанси
Для того, щоб корпоративне навчання персоналу виявилось успішним, воно має бути мотивованим для всіх його учасників
Навчання персоналу всередині корпорації, незважаючи на нові технології, які час від часу з’являються в HR-менеджменті (human resources management, управлінні персоналом) — область досить консервативна. Так, наприклад, менторинг — це, по суті, давно відоме ще в радянські часи наставництво. Бадинг — офіційна форма звичайної на практиці майже будь-якої фірми допомоги новачкові від його колег по роботі. Шедовінг — слідування старому як світ принципу навчання «роби як я». Секондмент — те, що раніше називалося стажуванням. Сторітелінгу, тобто навчанню нового співробітника корпоративним стандартам за допомогою розповіді історій, які трапилися (або нібито трапилися) в компанії, взагалі тисячі, якщо не десятки тисяч років. Наші далекі предки, слухаючи біля багаття розповіді старійшин про героїчні вчинки членів племені під час полювання на мамонтів і шаблезубих тигрів, навіть не підозрювали, що беруть участь у сторітелінгу.
Вже багато тисяч років професійне навчання стикається з двома проблемами. Перша полягає в тому, що вчителі можуть передати своєму учневі лише теоретичне знання, до того ж, цілком можливо, застаріле. Друга — в тому, що у практиків зазвичай немає ні часу, ні мотивації ділитися з учнями своїми навичками, а то і секретами. Тому результативність навчання персоналу всередині корпорації залежить від того, наскільки її HR-менеджерам (а з їхньої подачі — керівництву корпорації, яке встановлює правила) вдасться обійти ці підводні камені. Адже диявол, як відомо, криється в деталях, і на кожен «плюс» тут можна знайти свій «мінус».
ПЛЮСИ І МІНУСИ
Візьмемо, наприклад, шедовінг, суть якого полягає в тому, що учень слідує за своїм учителем як тінь (звідси і назва), мовчки спостерігаючи за його роботою та не задаючи питань. «Плюс» тут в тому, що таким чином вирішується одна з головних проблем виробничого навчання — учень не забирає у свого вчителя час, який у іншому випадку довелося б витрачати на пояснення. «Мінус» — в тому, що, як показали дослідження в різних фірмах, лише менше десяти відсотків співробітників можуть перенести такого роду мовчазне «підглядання» без, як мінімум, внутрішнього роздратування. Ну а там де роздратування, там і помилки, які це роздратування ще помітніше збільшують, підвищуючи таким чином імовірність нових помилок.
Бадинг теж далеко не такий простий, як може здатися на перший погляд. Одна справа, коли співробітник, що виконував через брак робочих рук ще й обов’язки відсутнього колеги, зустрічає новачка, який прийшов на цю посаду. «О, нарешті ти мене розвантажиш» — говорить він, маючи при цьому високу мотивацію добре навчити новачка. Але так буває далеко не завжди. Набагато частіше новачок сприймається в подібних випадках як потенційний конкурент в очах начальства.
Менторинг, тобто наставництво в його чистому вигляді, якщо він не підкріплений додатковою оплатою, теж не приносить менторові особливого задоволення. Фірма — це не молодші шкільні класи, і учень навряд чи буде захоплено дивитися своєму вчителеві в рот, ловлячи кожне його слово. Швидше, він, навпаки, пройшовши початковий період навчання, далі почне, як властиво молоді, ставитися до свого ментора критично.
Мабуть, лише у секондменті (стажуванні співробітника якогось відділу компанії у інших її відділах або навіть в іншій компанії-партнері) при всіх його явних «плюсах» немає, кажучи вченою мовою, іманентних «мінусів». Наприклад, учаснику розробки нового продукту дуже корисно місяць-другий попрацювати у відділі збуту, і навпаки. Питання лише в тому, чи можуть українські компанії дозволити собі таку розкіш в умовах сьогоднішньої кризи.
НЕМИНУЧІ ТРУДНОЩІ
У підсумку, як можна побачити, головним чинником розвитку навчання персоналу всередині корпорації є на сьогодні мотивація, причому не тільки для співробітників, а й для самої компанії. Адже якщо якій-небудь фірмі зараз простіше, дешевше та швидше знаходити кваліфікованих працівників на ринку праці, ніж доводити до потрібної кондиції новачків, вона зробить саме так, а розвиток персоналу відкладе до кращих часів. Що стосується співробітників, які беруть участь як вчителі у всіх модифікаціях корпоративного навчання, то тут справи ще складніші. Їх треба, по-перше, мотивувати матеріально, а, по-друге, переконати в тому, що вони не створюють таким чином собі конкурентів. У деяких українських корпораціях цю проблему вирішують, запрошуючи на неповний робочий день як наставників співробітників, котрі вже вийшли на пенсію.
Крім того, одним із головних (якщо не найголовнішим) чинників успішності корпоративного навчання є мотивація самих учнів. Якщо працівник не впевнений в тому, що нові знання допоможуть кар’єрному просуванню у фірмі, навіть найбільш просунуті методи його навчання не дадуть результатів.
Ну і, нарешті, будь-якій фірмі, в якій практикується корпоративне навчання, доведеться зіткнутися з тим, що співробітники, які отримали нові знання, мають можливість реалізувати їх не тільки в цій фірмі, а й у будь-якій іншій.
Олег Васильєв
За матеріалами: Коментарі
Поділитися новиною
