6276
Несподівана капітуляція
— Фондовий ринок
Коли інші європейські банки стали один за іншим залишати український ринок, австрійська група Raiffeisen підкреслювала, що вона поза цієї тенденції. «Наша наречена приваблива, – жартував СЕО Raiffeisen International Герберт Степіч про український банк. – Але нареченого ми їй не шукаємо». Він повторював, що вірить у потенціал українського ринку і задоволений роботою Райффайзен Банку Аваль, який став для групи найбільшим придбанням.
У травні 2013-го Степіч подав у відставку на тлі скандалу навколо його угод з придбання нерухомості. Новим главою банківської групи став Карл Севельда, який раніше курирував в ній корпоративний бізнес. Особистісний чинник дав про себе знати – вже восени стало відомо, що Райффайзен Банк Аваль виставлений на продаж. Ним зацікавилися в тому числі Альфа Груп і Дельта Банк. Допомагають шукати покупця Deutsche Bank і UBS. «Рішення пустити до себе потенційних покупців пов’язане з відставкою Степича, – повідомив банкір, обізнаний про хід переговорів. – Той навряд чи дозволив би проводити due diligence». У листопаді Севельда окреслив пріоритети групи – скорочення масштабів бізнесу в Словенії, Угорщині та Україні заради поліпшення фінансових показників.
У 2005 році, коли Raiffeisen з помпою закривав першу в Україні мільярдну угоду з придбання банку, такого повороту подій ніхто не очікував.
- До початку 2004-го Аваль був найбільшим банком в країні (першістю ПриватБанку він поступився до кінця року). Австрійцям його покупка давала можливість швидко збільшити частку на українському ринку. Агресивній експансії віддали перевагу органічному розвитку української «дочки» – Райффайзенбанку, який група створила в Україні ще в 1998-му.
Після угоди Аваль очолив Володимир Лавренчук, який до цього працював заступником голови Райффайзенбанку. Зі старої команди в правлінні залишилися тільки Віктор Горбачов, який відповідає за корпоративний бізнес, і Григорій Шелудько, що відповідає за безпеку і юридичну підтримку. Збереження ними своїх посад було прописано в договорі про продаж банку. У підмогу українцям в Київ приїхала команда австрійських менеджерів – щоб приводити Аваль до стандартів Raiffeisen. Які стартові умови вони виявили? На момент угоди у Авалю було близько 1400 відділень і понад 17 000 співробітників. Мережа була громіздкою, система управління децентралізованою, через що рішення центру не завжди доходили до виконавців у регіонах. За рівнем сервісу колишній поштово-пенсійний банк недалеко пішов від державного Ощадбанку. «Знайти підготовлених співробітників було непросто, особливо в райцентрах», – пояснює колишній керівник і співвласник Авалю Олександр Деркач.
Не кращим чином у банку були справи з управлінням ризиками. У розпал «помаранчевої революції» клієнти тільки за три дні забрали з банку 500 млн гривень, грошей на коррахунку і в касах не вистачало для погашення паніки. «Коли я повернувся з Нацбанку, члени правління пили горілку і думали, куди йти працювати завтра», – згадував Деркач (цей епізод наведений у книзі Арсенія Яценюка «Банківська таємниця часів Помаранчевої революції»). Завдяки введеному мораторію на дострокове зняття вкладів і стабілізаційному кредиту НБУ банк втримався на плаву, але засновник Авалю Федір Шпиг задумався про його продаж.
Ще одним сюрпризом для Raiffeisen стало створення колишніми власниками Авалю нового банку Престиж, який у результаті продали іншій австрійській групі – Erste, що також претендувала на покупку Авалю. Правда, Деркач стверджує, що Престиж не переманював клієнтів у Авалю. «Тоді ринок перебував в ейфорії, і всі були раді працювати з іноземцями», – зауважує він.
На момент продажу у Авалю була солідна клієнтська база – в ньому обслуговувалися ІСД, «Галнафтогаз», «Укртелеком» та багато інших відомих компаній. Після зміни власника великих корпоративних клієнтів у банку додалося.
Першими змінами стали заміна вивісок (банк перейменували в Райффайзен Банк Аваль) і впровадження нової системи управління ризиками. Акцент був зроблений на розвиток персоналу, щоб інтегрувати його в корпоративну культуру Raiffeisen. На думку Деркача, на момент продажу в Авалі був блискучий персонал – підготовлений, мотивований. Нові господарі вважали за потрібне навчати і мотивувати по-своєму.
У 2006-му 88% співробітників брали участь у спеціальних семінарах, 335 осіб побували на стажуваннях у Відні. «Ми навчали людей процедурам, прийнятим у Raiffeisen, роботі з новою продуктовою лінійкою», – розповідає колишній директор департаменту навчання та розвитку персоналу банку Олександр Кучеренко. На думку партнера консалтингової компанії Ward Howell Ігоря Кабузенко, Кучеренко вдалося перетворити співробітників, що нагадували продавців радянських гастрономів, в сучасних консультантів.
Корпоратив і рітейл
Головним болем нового керівництва стала мережа відділень. Неефективні точки почали закривати, інші розділили на кілька типів виходячи з спеціалізації. У 2006-2007 роках мережа зменшилася більш ніж на 220 відділень. Замість широкої присутності вирішили зробити ставку на великий асортимент послуг і суміжні бізнеси. Для цього при банку створили лізингову компанію і компанію з управління активами.
- Завдяки оптимізації мережі, посиленню ризик-менеджменту та приведенню бізнес процесів у відповідність до стандартів групи банк зустрів кризу 2008-го більш підготовленим, ніж багато інших європейських «дочок» Raiffeisen. Керівництво банку вчасно ухвалило рішення дотримуватися балансу між часткою ринку і прибутковістю, а також зменшити темпи зростання. Ще в І кварталі 2008 року банк зменшив плани нарощування активів і перейшов на консервативну політику управління ліквідністю.
Але від серйозних випробувань це не вберегло. З жовтня 2008 року по березень 2009-го приватні вкладники забрали з Райффайзен Банку Аваль понад 700 млн гривень. Тим часом позичальники не квапилися повертати кредити. У 2009 році частка поганих кредитів з міжнародних стандартів обліку досягла 30%. З них 70% припадало на роздріб, решта – на корпоративний бізнес.
На порядку денному стояли нові завдання – реструктуризація проблемних кредитів, скорочення витрат. Банк скоротив понад 2000 співробітників, закрив ще частину відділень, відмовився від відкриття нових кредитних ліній.
На відміну від ситуації 2004 року, у банку був запас міцності. «Ми вирішили, що завжди будемо тримати 1 млрд гривень надлишкової ліквідності для забезпечення платежів», – розповідає Лавренчук. Завдяки цьому банк виявився набагато більш стійким, але все одно зазнав великих втрат. За підсумками 2009-го збиток склав 2 млрд гривень. «Акціонери наполягли на тому, щоб продемонструвати всю глибину проблем банку під час кризи», – пояснює Лавренчук. Про кризу він міркує спокійно, кожен раз вживає займенник “ми”, розповідаючи про ті чих чи інші рішення. При тому впливі, який мав Степіч на рішення по Україні, це не дивно.
Під вирішення проблем Raiffeisen в 2009-му виділив «дочці» близько $ 300 млн. У інших дочірніх банків проблеми були масштабніші – наприклад, щоб утримати на плаву Сведбанк, шведський власник влив у нього більше $ 700 млн.
Райффайзен Банк Аваль тримався непогано завдяки максимальній обережності. Кредитування малого бізнесу і населення викреслили з пріоритетних напрямів. Замість того щоб нарощувати кредитування, банк став купувати держоблігації. У 2010-му його портфель цінних паперів перевищив 9 млрд гривень.
Результатом усіх цих зусиль стало поступове поліпшення фінансових результатів в 2010-2011 роках. Але про активний розвиток вже не йшлося.
Розчарування австрійців в українському ринку наростало. У 2011-му Степіч на зустрічі з президентом Віктором Януковичем поскаржився на корупцію в українських судах. Мовляв, суди завалені позовами щодо повернення кредитів, але рішення по них не приймаються. І це не дає Райффайзен Банку Аваль можливості повертати борги і розвивати кредитування.
З позичальниками банку пощастило не більше і не менше, ніж іншим. Через прострочення по кредитах він судиться, наприклад, з кримською будівельною компанією «Консоль», роздрібною мережею «Фуршет». «У нас було 12 000 судових справ по кредитах. За деякими з них ми втратили гроші, – говорить Лавренчук. – Ми не боїмося публічності і звертаємося до влади».
- Останніми роками Райффайзен Банк Аваль істотно скоротив масштаби свого бізнесу. Він перемістився на п’яту сходинку в списку найбільших українських банків, зменшив мережу до 818 відділень, закрив компанію з управління активами. При цьому Авалю вдалося різко підвищити прибутковість. За дев’ять місяців 2013-го він заробив 737 млн гривень – рекорд за всю історію банку.
Скорочення витрат і підвищення ефективності домоглися в тому числі завдяки реформуванню моделі управління регіональною мережею. Раніше вона була трирівневої: центральний офіс, регіональні дирекції в кожній області і Криму, відділення. У рамках реформи функції 25 регіональних дирекцій передали в сім центрів. Акціонери банку пропонували таке рішення ще в 2007 році, але тоді у правління знайшлися аргументи проти. «Після кризи вже я наполягав на цьому», – зазначає Лавренчук.
Кредитний портфель банку з 2009-го скоротився майже на 40%. «У нас є зайвий ресурс, ми готові кредитувати, але черги за кредитами не стоять, – розводить руками Лавренчук. – Торік ми видали на 2 млрд гривень менше, ніж планували».
У чому тоді секрет прибутковості банку? Він став більше заробляти на кредитах за рахунок збільшення процентної маржі. Непоганий дохід принесли вкладення в держоблігації (зараз їх портфель становить 5,7 млрд гривень) та комісійні операції. «Прибуток Авалю забезпечила не лояльність клієнтів, а сильний комісійний бізнес. У них широка мережа і широкий вибір продуктів», – міркує гендиректор Concorde Capital Ігор Мазепа.
Хороший рік
Серед великих відомих компаній, з якими співпрацює банк, – Shell, METRO, «Галнафтогаз», «Укрзалізниця». Деяким українським бізнесменам політика західних банків не припала до душі. «Як всі іноземці, вони абсолютно не врахували специфіку українського ринку та менеджменту, – каже колишній віце президент ІСД Олександр Пилипенко. – Не зрозуміли, що ніяка калька c закордонного банку, навіть найкраща, в Україні працювати не буде».
Проте у Відні задоволені результатами роботи своєї української «дочки» в 2013-му. Протягом року Райффайзен Банк Аваль повертав фондування материнській структурі – до жовтня повернув 4 млрд гривень. Банки в Словенії та Угорщини, де Raiffeisen також збирається згортати бізнес, такими результатами похвалитися не можуть. За підсумками перших трьох кварталів 2013-го вони були збитковими.
Чому ж австрійці хочуть продати прибутковий банк? Відповідь криється в проблемах самої австрійської групи, що отримала в кризу допомогу від уряду на 1,75 млрд євро. Щоб підвищити свою капіталізацію і повернути держдопомогу, Raiffeisen 22 січня оголосив додаткову емісію акцій на 2,78 млрд євро. Під тиском влади група і хоче піти з малоперспективного українського ринку. Втім, на відміну від інших європейських груп, готових за будь-яку ціну позбутися українських активів (наприклад, Intesa Sanpaolo купила Правекс за 504 млн євро, а продала за 74 млн євро), Raiffeisen розраховує отримати за Аваль все той же мільярд.
Олена Бондар, Маргарита Ормоцадзе, Саша Тимашова
За матеріалами: Forbes.ua
Поділитися новиною
