20302
Злет і падіння корпорації Rainford
— Фондовий ринок
Група Rainford будувала торгові центри і розвивала продовольчу мережу, випускала горілку, взуття та мобільні телефони. Від колишнього розмаху практично нічого не залишилося
При вході в офісний центр «Цитадель» висить потьмяніла табличка. На ній написано «Туристична фірма Rainford Travel». Ця фірма – один з осколків великої торгово-промислової групи, яка ще п’ять років тому не мала аналогів у країні за різноманітністю бізнесів, а сьогодні перебуває на межі зникнення.
Під парасолькою Rainford розвивалося понад 20 напрямів бізнесу. У їх числі – мережа з півсотні продуктових супермаркетів, чотири торговельні центри, горілчаний завод і завод безалкогольних напоїв, молочна і шоколадна фабрики. Група випускала телевізори, побутову техніку і навіть мобільні телефони.
З усього цього достатку засновникам Rainford – дніпропетровцям Борису Цейтельману, Олександру Тригубу, Михайлу Ландману та Олександру Мартинову – тепер мало що належить. Частину активів забрали кредитори, частину придбали за низькою ціною конкуренти.
Група втратила навіть свою штаб-квартиру. Власником «Цитаделі», побудованої Rainford в 1997 році, в даний час є ОТП Банк.
Що послужило причиною краху?
Засновники Rainford не прагнуть до публічності – розшукати вдалося тільки двох, Цейтельмана і Тригуба. Компаньйони відмовилися давати інтерв’ю, обмежившись відповідями по електронній пошті лише на деякі наші запитання. У втраті бізнесу вони звинувачують кризу і тотальне падіння попиту на всіх ринках.
Опитавши колишніх менеджерів Rainford і дніпропетровських бізнесменів, знайомих із засновниками групи, Forbes виявив чотири управлінські помилки, які стали причиною її занепаду.
Розпилення
Група Rainford була створена в 1992 році. Частки в бізнесі партнери розділили порівну – по 25%. Про їх діяльність на початку 1990-х відомостей дуже мало. У листі компаньйони повідомили тільки, що в перші роки свого існування Rainford імпортувала сигарети і шоколад.
До середини 1990-х група стала одним з найбільших українських дистриб’юторів. У 1997-1999 роках вона почала обростати заводами і фабриками. Але на відміну від переважної більшості інших великих бізнес-груп, Rainford не брала участь у приватизації, а всі свої підприємства створила з нуля. У Дніпропетровську були побудовані завод з виробництва безалкогольних напоїв, молочна фабрика і завод з випуску телевізорів. Також група обзавелася лікеро-горілчаним заводом і взуттєвою фабрикою.
Одними з перших власних продуктів Rainford були солодкі газовані напої під маркою RC Cola, що вироблялися за рецептурою американської Royal Crown Cola з закуповуваних у неї інгредієнтів. Потім Rainford вивела на ринок газовану воду Bon Boisson з вмістом натурального соку.
У шоколадному виробництві група діяла аналогічним чином: спершу купила ліцензію у західної компанії, а потім налагодила виробництво солодощів вже під власним брендом. У 1999 році Rainford випустила плитковий шоколад Alpen Gold і Mauxion, який раніше імпортувала в Україну. А в 2001-му група почала виробляти пористий шоколад під власною маркою Millennium.
У листі засновники групи повідомили, що ніколи не володіли бізнесами з виробництва шоколаду та води, а тільки мали частку від виручки і займалися розвитком каналів збуту. Втім, юридична адреса приватного підприємства «Агентство «Малбі», що займається виробництвом Millennium і Bon Boisson, збігається з адресою «Цитаделі».
Хоча співвласники Rainford демократично ділять один кабінет на чотирьох, лідером і мозком групи завжди був Цейтельман. «Крім нього ніхто не знав, як це все працює, всі схеми він тримав у своїй голові», – розповідає колишній керівник одного з бізнес-напрямків Rainford, який просив не називати його в статті.
Однією з головних позитивних рис Цейтельмана менеджери, що працювали з ним, називають прагнення переймати кращий іноземний досвід. «Він завжди був відкритий для нових ідей», – зазначає колишній директор з маркетингу Rainford Руслан Земляний.
Що таке Cash & Carry, дніпропетровці дізналися саме завдяки Цейтельману, який, за словами його колишніх підлеглих, підглянув цей формат в одній із західноєвропейських країн. Перший оптовий магазин С&С під назвою «Партнер» Rainford відкрила в Дніпропетровську ще в 1995 році. «Вони були піонерами», – підтверджує власник мережі супермаркетів SPAR в Україні Сергій Касьянов.
Цейтельман був відкритий не тільки для нових ідей, але і для нових взаємин. Rainford допомагала будувати мережу супермаркетів «Партнер» у Запоріжжі, Сімферополі та Києві. Магазини належали місцевим бізнесменам, а група постачала їх товарами і допомагала з експертизою. У 1998-му молодий підприємець Володимир Костельман відкрив під Києвом оптовий супермаркет під маркою «Партнер». Згодом цей магазин був перейменований в Fozzy. Сьогодні Fozzy Group – найбільша в країні роздрібна продуктова мережа з оборотом 17 млрд гривень, а статки Костельмана Forbes оцінив більш ніж в $300 млн.
Зони відповідальності співвласники Rainford поділили таким чином: Цейтельман курирував роздрібний і шоколадний бізнес, пізніше – ще й девелопмент; Тригуб – алкогольне виробництво; Ландман – взуттєвий напрямок. Мартинов відповідав за взаємодію з владою.
У 2000-ні українські бізнес-групи вступили з набором різношерстих активів. Більшість підприємців з часом позбулися непрофільних бізнесів. Rainford в цьому плані йшов проти течії. «Вони взяли більше, ніж могли понести: торгові центри, роздріб, молочка, вода, шоколад, взуття, власна побутова техніка, свій попкорн в кіно, – перераховує молодий дніпропетровський підприємець, добре знайомий з бізнесом групи. – Вирішили зібрати всю маржу, але разом з прибутком зібрали і всі ризики».
Як результат, група не стала лідером на жодному зі своїх ринків. У кращі роки вона входила до п’ятірки найбільших виробників плиткового шоколаду (з часткою 13%) і молочних спредів (10%), посідала третє місце на ринку організованого роздробу Дніпропетровська. Земляний відзначає, що власники не ставили перед собою і менеджментом завдання бути номером один на ринку, а просто хотіли побудувати прибутковий бізнес.
Ось як описує стратегію своєї групи сам Цейтельман. «На певному етапі компанія вибудовувала парасольковий бренд для популяризації і більшого попиту на товари, на яких був наш знак, – відповів він в електронному листі Forbes. – Тим більше, що у нас були свої роздрібні та оптові мережі». Можливість створення керуючої компанії для систематизації бізнесу навіть не обговорювалася. «Не замислювалися про це ніколи», – зізнається Цейтельман.
Настільки широка диверсифікація приводила до розпорошення фінансових і менеджерських ресурсів, істотно ускладнювала прийняття рішень. Велику частину робочого часу партнери змушені були проводити на нарадах. Щоб потрапити на прийом до Цейтельмана, потрібно було записуватися у секретаря мінімум за тиждень. Земляний згадує, що той місяцями працював без вихідних.
«Багато рішень, навіть з незначних питань, було зав’язано на самому Борисові, але в сучасних реаліях така бізнес-модель вже не працює», – констатує дніпропетровський підприємець, засновник компанії «Біосфера» Андрій Здесенко.
Неефективний менеджмент
Одна з яскраво виражених рис Цейтельмана – підозрілість, кажуть його колишні підлеглі. Звідси – ставка на «своїх людей» на ключових посадах.
«Слабким місцем Rainford було те, що компанія практично не залучала професіоналів ззовні», – вважає Земляний. Колишній HR директор групи Олеся Васильченко підтверджує, що за 10 років у ній майже не було плинності кадрів на вищих посадах.
Як відзначають відразу декілька екс-менеджерів Rainford, співвласники компанії воліли призначати на ключові пости родичів або друзів. Васильченко, яка працювала в Rainford з 2001 по 2011 роки, запевняє, що «свої» займали тільки лінійні позиції. «У компанії процвітало кумівство, – заперечує їй директор одного з підрозділів компанії, що працював там до 2006-го. – Навіть якщо формально у бізнесу був директор, все одно приїжджали «смотрящіє»: двоюрідні сестри і брати Цейтельмана». Один зі співрозмовників Forbes – колишній співробітник Rainford наводить приклад: Житомирським молочним заводом, який компанія купила в 2003 році, керував чоловік одногрупниці Цейтельмана.
Екс-співробітники дорікають Цейтельману в тому, що він переборщував з мікроменеджментом. «Він любив вчитуватися в кожну цифру, – згадує свої зустрічі зі співвласником групи один з топ-менеджерів. – Міг запитати, наприклад, яка дебіторка у конкретного клієнта, але при цьому зовсім не цікавився прибутковістю бізнесу».
Невдалі поглинання
У 2009 році група придбала непрацюючий завод безалкогольних напоїв SeSa в Черкасах. Менеджери Rainford купили підприємство без його флагманської торгової марки «Майстер Фрут», яка залишилася у засновника SeSa Сергія Савчука. Група вирішила не використовувати бренд, що зарекомендував себе, (в передкризові роки на черкаський завод припадало близько 6% вітчизняного ринку безалкогольних напоїв), а випускати на виробничих потужностях свою газовану воду Bon Boisson. У результаті «Майстер Фрут» пішов з ринку, а Bon Boisson досягти таких же показників не вдалося.
Найбільш невдала операція Rainford була укладена в найбільш невдалий момент. У 2009-му група поглинула мережу з 35 супермаркетів «Велика ложка», основна частина яких була зосереджена у Дніпропетровській та сусідніх областях. Купівля мережі давала Rainford можливість зміцнити свої позиції в роздробі: на той час у групи було близько 14 супермаркетів під вивіскою Rainford (включаючи перейменовані «Партнери» та інші магазини, відкриті ще в кінці 1990-х) і близько 40 магазинів «Корзинка».
Топ-менеджер Rainford, обізнаний про умови угоди, каже, що Цейтельман не заплатив за мережу ні копійки: просто переписав на себе її борги. На початок 2009 року мережа була винна кредиторам близько 70 млн гривень, її виручка падала. Через рік госпсуд Дніпропетровської області визнав фірму «Реарді», колишнього власника «Великої ложки», банкрутом. Борги повисли на Rainford, яка і без того не могла похвалитися відсутністю проблем з кредиторами.
Вихід за межі компетентності
Восени 2007-го Rainford оголосила, що береться за випуск мобільних телефонів під власним брендом. Пристрої передбачалося продавати через свою ж мережу Rainford Electronics. До цього група вже налагодила виробництво в Дніпропетровську побутової «білої» і «чорної» техніки – теж під маркою Rainford.
Група діяла за апробованою схемою. Спочатку її завод випускав телевізори на замовлення Samsung і LG, а потім став виробляти техніку під своїм брендом. Однак виробляти і продавати телевізори і холодильники виявилося складніше, ніж шоколад і напої.
Мобільний телефон Rainford відставав від закордонних аналогів років на п’ять і не користувався популярністю серед українців. Телевізори продавалися краще, але і цей напрям довелося закрити. «Були великі проблеми з логістикою, з управлінням виробництвом, – пояснює Земляний. – Одних моделей телевізорів не вистачало, інших було занадто багато, національні роздрібні мережі не хотіли брати товар на реалізацію». Не вдалося досягти успіху і на ринку взуття. «Це виробництво ми згорнули, так як компанія зазнавала величезних збитків через падіння ринку взуття та загальну економічну кризу», – визнає Цейтельман. За словами колишнього управлінця Rainford, причина крилася не тільки в кризі: просто співвласники групи трохи переоцінили свої можливості. «Вони намагалися налагодити виробництво модельного взуття на фабриці, яка могла випускати тільки валянки», – вважає він.
Найдорожчою помилкою Rainford став її девелоперський бізнес. У 2006 році група відкрила в Дніпропетровську торговий центр «Материк» (фінансування під заставу будівлі надав Райффайзенбанк Україна (сьогодні – ОТП Банк)). Через рік вже у столиці з’явилося два торгові центри під цією ж вивіскою (їх будівництво кредитував одеський банк Південний). «Локації у «Материків» хороші, але архітектурна концепція надзвичайно невдала», – зазначає директор департаменту торговельної нерухомості Colliers International Наталія Кравець. У торгових центрах з неправильним плануванням були проблеми з підключенням електрики і кондиціонуванням. Площа торговельних секцій не перевищувала 30 кв. м, були такі дефекти, як «мертві зони» і перепад висот. Звідси – дефіцит якірних орендарів. «Фактично «Материк» представляв собою супермаркет і купу дрібних наймачів під одним дахом», – продовжує Кравець. Цей підхід не витримав випробування кризою. Першими, відчувши падіння попиту, з торгових центрів в 2009-му стали розбігатися дрібні підприємці.
«На наші магазини криза чинила серйозний вплив: адже ми орієнтувалися здебільшого на клієнтів з середнім і вище середнього доходом, – говорить Цейтельман. – Додайте до цього проблеми зі скороченням орендарів у торгових центрах, зменшенням орендних ставок».
Екс-директор одного з напрямків Rainford розповідає, що для розрахунку за боргами з постачальниками і банкірами власники почали виводити оборотні кошти з прибуткових бізнесів. Він наводить приклад: «Гроші молочного заводу йдуть на погашення позик, завод не може розплатитися з фермерами, вони перестають продавати молоко, завод скорочує випуск продукції».
Зрештою група змушена була припинити обслуговування кредитів, що спричинило за собою втрату магазинів і торгових центрів.
Замість епілогу
На корпоратив, присвячений новому, 2011 році, співробітники Rainford зібралися в ресторані на дніпропетровській набережній. Передбачалося на роль ведучого запросити телезірку Івана Урганта, але в останній момент власники групи вирішили заощадити на його послугах. Вести захід взявся сам Цейтельман. Свій виступ перед двома сотнями співробітників він почав словами: «Криза скінчилася, почався п… ц».
Захід нагадував бенкет під час чуми. За попередні два місяці з роздрібної мережі Rainford було звільнено 600 осіб.
Концепція парасолькового бренду, на яку робили ставку рейнфордовці, вилізла групі боком. Звістки про проблеми торгових центрів і супермаркетів компанії негативно відбилися і на всіх інших її бізнесах. Кредитори занервували. Наприклад, у 2009 році з ініціативи УкрСиббанку, якому група заборгувала близько $10 млн, було накладено арешт на акції горілчаного заводу «Карат» та його торгові марки. Банк забрав компанію «Пивний дім», що входила до Rainford, і таким чином конфлікт було врегульовано.
Роздрібна мережа Rainford також припинила своє існування. Її магазини поділили між собою Костельман та інший дніпропетровський підприємець – Руслан Шостак. Їм дісталися права оренди та обладнання, грошей співвласники Rainford не отримали.
З усіх бізнесів у Rainford залишилися Житомирський молочний завод, лікеро-горілчаний завод «Карат», супермаркет «Преміум маркет» і кілька ресторанів у Дніпропетровську. Заводи працюють на мінімальній потужності і серйозної частки на ринках не мають. Виручка Житомирського заводу за першу половину минулого року – 1,1 млн гривень, лікеро-горілчаного – 9,8 млн гривень (за боргу 400 млн гривень).
На питання, які напрямки бізнесу для Rainford сьогодні ключові, представник групи відповів: «Мова йде не про розвиток і отримання прибутку, а про стримування падіння. У зв’язку з чим називати якийсь бізнес ключовим неможливо».
Втім, Шостак, який успадкував частину роздрібної мережі Rainford, незважаючи на загальний песимізм, що витає навколо групи, вважає, що ставити хрест на її співвласниках рано: «Вони розумні хлопці. Вважаю, ми про них ще почуємо».
Юлія Белінська
За матеріалами: Forbes.ua
Поділитися новиною
