Андрій Петрик: як виростити керівників департаментів — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Андрій Петрик: як виростити керівників департаментів

Особисті фінанси
167
Андрій Петрик: як виростити керівників департаментів
Андрій Петрик: як виростити керівників департаментів
Існує два діаметрально протилежні підходи до формування команди топменеджерів на підприємстві: або ж ви наймаєте працівників на керівні посади, або «вирощуєте» їх всередині компанії.
Як на мене, не можна сказати, що один з цих підходів більш правильний, кращий, ніж інший. Проте так склалося, що в NetHunt CRM майже всі керівники департаментів нині — це співробітники, які за кілька років професійного виросли до менеджерів свого напряму.
В цій статті я хочу поділитися своїм досвідом — як керівника, який щиро вірить у перспективу такого розвитку.

Різниця між контролем та управлінням

Я переконаний в тому, що єдина вірна мотивація для співробітників — щира зацікавленість у роботі. Саме на цей фактор ми звертаємо увагу під час співбесід. Мені вкрай необхідно, щоб людина була амбітною та чітко усвідомлювала, чого вона хоче від нашої співпраці.
Найбільше мені подобається працювати із людьми, які дійсно занурюються у проєкт, проявляють ініціативу та приймають власні рішення, а не із тими, що день у день просто виконують поставлені перед ними задачі.
Звісно, працівника, який сумлінно виконує свою роботу, не можна назвати поганим працівником.
Втім, як керівник, я набагато більш зацікавлений в тому, щоб управляти процесами та задавати вектор в роботі, а не стояти в них над душею, контролюючи кожен їхній крок.
Насправді між контролем та управлінням різниця набагато більша, ніж може здатися спочатку.
Річ у тому, що коли всі твої зобов’язання зводяться як керівника до того, щоб стежити за виконанням задач, в тебе є певний максимум, якого ти можеш досягти.
З іншого боку, коли ти делегуєш задачі та даєш співробітнику можливість генерувати власні гіпотези, приймати власні рішення — ідей стає вдвічі більше.
Управління — це про досягнення результатів.
Коли людям цікаво працювати в компанії — вони показують результати. В такому середовищі співробітники автоматично ростуть професійно. Як бачите, давати свободу дій своїм підлеглим — дуже вигідна справа для керівника.

Будьте прикладом

Не менш важливим є і постать самого керівника. Вам необхідно пам’ятати про те, що ви — відображення вашої команди. Тож, якщо ви мрієте про колектив проактивних співробітників, які постійно покращують свої навички та розвиваються, вам варто почати з себе. Будьте прикладом!
Зрештою, ви не можете розвивати інших людей, якщо самі не розвиваєтесь.
Лідерам дуже важливо постійно саморефлексувати, розбиратися у собі, ставати кращою версією самого себе, як у професіональному, так і в особистісному плані.
Якщо з часу створення компанії ви не виросли над собою — чого ви очікуєте від своїх підлеглих?

Поради щодо професійного росту співробітників

Якщо поглянути на професійний ріст співробітників в компанії, то можна виділити кілька основних моментів, які вплинули на це. Ці поради можуть стати важливими саме для керівників.

· Започаткуйте практику Performance Review

Керівнику компанії важливо самому спостерігати за колегами, щоб зрозуміти сферу зацікавлень. Можливо, у співробітника є бажання стати більш публічним? Це чудова можливість розкрити цю людину як внутрішнього спікера у медіа, на професійних вебінарах чи конференціях.
Маєте активну життєву позицію та полюбляєте процес комунікації? Можливо, цій людині буде цікаво спілкуватися з іноземними партнерами, бути залученою у продажах.
Ідеально, коли в компанії є HR Manager або people Partner, який зможе прослідковувати за такими речами. Проте це дуже важливий софт скіл і для самого керівника — вміти помічати приховані таланти своїх співробітників.
Performance Review (PR) — це метод підвищення ефективності персоналу завдяки індивідуальному оцінюванню робочого періоду з акцентом на співробітника.
PR має бути спрямовано на виявлення інтересів співробітника. Завдяки цьому можна не тільки виявити сильні сторони співробітника, але й забезпечити професійний розвиток в компанії.
Якщо спитати у співробітника напряму: «Що тебе цікавить найбільше?» — не завжди можна отримати вичерпну відповідь. Сам співробітник не завжди знає, чого йому не вистачає для повноцінної реалізації в компанії.
В моїй компанії, Performance Review — це стандартизована практика. Кожні пів року ми зустрічаємося зі співробітниками та один на один обговорюємо з ними напрямки, в яких вони хотіли б рости та розвиватися, окреслюємо загальний план дій.

· Створюйте можливості для росту — як вертикального, так і горизонтального

Типова ситуація зупинки професійного росту співробітника — коли він упирається в професійну стелю. Для амбітної людини така стеля — ніби зупинка, коли нові навички не отримуються, а бажання щось покращувати та змінювати поступово зникає.
Задача керівника — забезпечити такому співробітнику цей ріст, надати можливість проявити себе професійно та не боятися делегувати задачі.
Компанія зобов’язана мати великий вибір позицій — давати дорогу, а не ставити перепони.
Буває й зворотна ситуація — коли керівник зацікавлений у рості співробітника, але сам співробітник не хоче рости вертикально.
Це взагалі велика проблема менеджменту, що більшість людей розглядає розвиток саме у вертикальній площині. Але давайте будемо щирими: далеко не всі співробітники хочуть стати директорами департаментів чи ТОП менеджерами.
Саме тому так важливо заохотити горизонтальний ріст співробітника — допомогти йому стати T-shape спеціалістом, який набагато глибше розуміється на своїй справі та може стати майстром своєї професії. Задача керівника — направити такого спеціаліста у потрібному річищі, забезпечити йому необхідні ресурси для розвитку.

Розумійте, що не всі розділяють ваш підхід

Керівнику дуже важливо розуміти, що далеко не всі співробітники розділяють ваш підхід, де передбачена професійна свобода дій.
Є люди з більш «аутсорсинговим» підходом до роботи, яким легше виконувати певну частину зобов’язань і не витрачати час на розвиток в компанії.
Тобто, їм не підходять формат, коли треба приймати рішення або ініціювати певні зміни.
Думаю, такі речі варто прояснити ще на етапі співбесід. Такий формат роботи — це не добре і не погано. Проте, якщо ви формуєте команду спеціалістів, які розділяють ваші погляди щодо професійного росту в компанії — зважайте на це.

Чи є зворотна сторона у підході до внутрішнього росту менеджерів?

Є популярна теза, яку часто наводять у приклад противники такого підходу — ви вирощуєте співробітника, вкладаєте в нього час і ресурси, а він із часом йде.
На мою думку, дивно не вкладатися професійно в людину, лише опираючись на цей фактор. Хоча б тому, що за кілька років роботи в компанії у співробітника з’являється більше лояльності до роботодавця. А отже — більше ймовірність, що співробітнику тут подобається працювати.
Якщо ви як керівник забезпечуєте професійний ріст співробітника в компанії, надаєте йому можливості для горизонтального розвитку та щиро зацікавлені у розкритті нових сторін підлеглого — погодьтеся, це хороші умови для довгої професійної співпраці.
Тому я однозначно за внутрішній ріст співробітника в компанії.
Андрій Петрик, CEO NetHunt
За матеріалами:
Finance.ua
Якщо Ви помітили помилку, виділіть необхідний текст і натисніть Ctrl+Enter , щоб повідомити про це.

Поділитися новиною

Підпишіться на нас