991
Наталья Пасечник: профессиональные инноваторы и где их искать
— Фондовый рынок
Реалии жизни таковы, что изменения происходят постоянно. Дать клиенту больше сервиса и качества, но при этом оптимизировать процессы и затраты — мечта любого топ-менеджера.
При работе с клиентами мы часто видим, что у сотрудников разного уровня есть много рабочих идей, как сделать более комфортным для клиента или сотрудника (внутреннего клиента) тот или иной процесс, или навести порядок там, куда давно «не доходили руки».
Но доказать целесообразность даже небольшого изменения, а уж, тем более, объединить коллег из разных подразделений, чтобы внедрить усовершенствование — во многих компаниях «квест» с большим количеством этапов, который не все проходят до конца.
Загрузка текущей работой и сопротивление коллег очень быстро гасят огонь в глазах. Обычно для внедрения глобальных изменений в компании привлекают внешних консультантов. Но консалтинговые проекты обычно ресурсозатратны – больше времени на старт проекта и внедрение консультантов, бюджет, привлекаются и отвлекаются сотрудники. И каждый проект имеет необходимость заканчиваться.
Зачастую клиенты, экономя свои деньги, не привлекают консультантов к мониторингу запущенных процессов изменений и их развитию. И, заканчивая проект с клиентом, мы всегда задаемся вопросом: «А будут ли продолжаться те изменения, которые мы инициировали? Будут ли сотрудники развивать начатое? Или рутина поглотит все инициативы, и наши совместные наработки лягут на полку?»
В компаниях постоянно возникает определенное количество внутренних проектов, привлечение на которые консультанта просто не оправдано. Но их необходимо делать.
Внутренняя проектная команда, проектный офис — это как раз те смельчаки, которые будут каждый день «долбить стену», внедряя изменения в компании. Это их основные должностные обязанности. Это профессиональные бизнес-аналитики и менеджеры проектов.
Разработать стратегию изменений, расставить приоритеты, спланировать, запустить, вести и, главное, довести до конца маленькие и большие проекты — это то, чем эта команда занимается ежедневно. Это их основная работа и для ее выполнения необходимы знания и соответствующая квалификация. И не важно, какой проект компания инициирует, задача проектного офиса – организовать процесс.
Если компания планирует одновременно несколько проектов (больше, чем 5) с вовлечением сотрудников разных подразделений, нельзя давать управление проектами в качестве нагрузки к основной работе линейному менеджеру.
Будет страдать основная работа и проект может «не взлететь». Также неправильно отдавать управление проектами в службу ИТ, как это зачастую принято. Да, эта служба чаще всего строит свою работу в формате проектов. Но как быть с проектами, которые напрямую не касаются ИТ?
Так как менеджер проектов должен обладать специфическими знаниями, то правильно нанять сотрудника, способного возглавить и развить это направление в компании.
Дальнейший подбор бизнес-аналитиков и менеджеров проектов может быть как наймом готовых специалистов, так и с использованием кадрового резерва — переквалификацией сотрудников других подразделений, обладающих системным мышлением и решивших сменить «амплуа».
В наличии внутренней ответственной за управление проектом команды есть свои преимущества и недостатки по сравнению с привлечением консультантов.
Начнем с преимуществ
- Внутренняя команда знает бизнес изнутри. Соответственно, разбираться в нюансах бизнеса будет легче. Сокращается время на запуск проекта и этап диагностики.
- Практически всегда безусловная поддержка команды ТОП-менеджером. «Зеленый свет» дается и внешним консультантам. Но внутренняя проектная команда может чуть быстрее использовать его.
- Может детально проработать стратегию изменений в компании и последовательность проектов. Видят большие и малые проекты в целом, поэтому правильно расставит приоритеты.
- Если в команде есть давно работающие в компании сотрудники, то отторжения со стороны коллег будет значительно меньше, чем при найме внешней команды.
- Может привлекать сотрудников для реализации ряда проектов.
- Экономия бюджета при реализации проектов. Привлеченные консультанты дороже, чем стоимость внутренних ресурсов.
- Выше эффективность коммуникаций в рамках проекта. Неформальные коммуникации помогут решать сложные моменты в проектах и выявлять саботажников.
Но есть и минусы
- Внутренняя команда знает бизнес изнутри. Это преимущество может быть и недостатком. Сотрудники интуитивно будут подстраивать изменения под внутренние процессы. Поэтому, изменить что-то кардинально, если это необходимо, может быть проблематично.
- Скорость изменений может быть ниже. Внутренняя команда может не захотеть ссориться с коллегами. Всегда найдутся те, кому некогда (не хотят и т.д.) и саботажники.
- Узкие знания, если это команда, набранная из сотрудников компании. У команды нет или мало опыта внедрения изменений.
- Команде могут быть навязаны другие задачи, не связанные с развитием.
- Со временем риск потери узкоквалифицированного специалиста.
Несмотря на недостатки, преимуществ в собственной проектной команде гораздо больше. И многие проекты такая команда может сделать собственными ресурсами. А на «тяжеловесные» проекты, требующие уникального опыта, привлекать консалтинговые компании.
Со временем «проектный офис» станет необходимой составляющей успешной компании, для которой изменения — это постоянный процесс.
Более того, именно внутренняя «родная» команда формирует культуру инноваций в компании.
Наталья Пасечник, старший консультант, консалтинговой компании EBS
По материалам: Finance.ua
Поделиться новостью
