499
Андрей Зинченко: возможности государственно-Приватного adminlifestyle провайдера
— Финтех и Карты
В предыдущем материале мы коснулись вопроса агрессивного маркетинга тогда еще негосударственного Приватбанка и результатов такого подхода в виде беспрецедентного проникновения бренда, продуктов и сервисов в клиентскую среду (а местами и в личную жизнь целевой аудитории).
Стратегия банка в этом направлении, начавшаяся с построения разветвленной сети отделений, зарплатных, пенсионных и прочих социальных проектов, продолжившаяся массированным потребительским и не только кредитованием, расчетным обслуживанием физических лиц и «ФОПов» с одновременной несколько навязчивой раздачей десятков платежных карт (иногда являющихся таковыми лишь условно) и укоренением в сознании клиентов инновационного понятия интернет-банкинга консолидировало огромную целевую аудиторию, потребляющую разные виды финансовых и околофинансовых продуктов.
Фактически банк сформировал ритейлера с огромной аудиторией потенциальных клиентов. А именно ритейлер играет важнейшую связующую роль между производителем и потребителем.
Ретроспективно отступая немного от темы, хотелось бы вспомнить тематические публикации бизнес прессы 10-летней давности, где, в частности, раскрывались особенности взаимодействия, например, сетей по торговле потребительской электроникой и бытовой техникой с банками, которые за право выдавать кредиты потенциальным покупателям брали на себя вполне существенные финансовые обязательства перед торговой сетью – к примеру полностью финансировать маркетинг (рекламу) торговой сети, включая СМИ, ТВ, борды и прочее.
Приватбанк же создал объединенного потребителя, но не просто потребителя, а потребителя платежеспособного – ведь практически каждому клиенту предлагался кредитный лимит или кредит под видом продажи в рассрочку, и не важно, где он собирался приобретать товар или услугу, оплату он осуществлял через Приватбанк.
Отчасти именно благодаря такой стратегии последние волны финансовых кризисов оказали не такое разрушительное влияние на эту организацию (опуская вопросы эффективности кредитования как теоретически основной банковской деятельности): банк стал посредником и начал предоставлять не совсем стандартные банковские услуги, увеличивая удельный вес комиссионного дохода.
Это касается в первую очередь продажи финансовых услуг, в частности страховых. По различным оценкам в 2015 году банковская система около 30% своих доходов извлекла именно из продажи страховых услуг, поскольку страхование оказалось достаточно стабильным в кризис.
Отчеты Национальной комиссии по регулированию рынков финансовых услуг показывают, что в 2015 году из 3 полученных от клиентов гривен в качестве страховых выплат была возвращена в среднем одна.
Статистика за 2016 год к моменту написания материала еще не опубликована, но в 2014 году этот показатель составлял соответственно 4 и 1 гривну. Таким образом ниша посредника в реализации страховых услуг для банка оказалась крайне привлекательна.
Учитывая изменения в структуре доходов банковской системы в сторону комиссионных банк в перспективе может стать посредником или даже поставщиком вообще всего.
Ведь производители всегда заинтересованы в клиентах, а банк может их предоставить даже без необходимости иметь физическую точку продаж или офис – программы интернет-банкинга могут дополнительно обеспечить любую коммуникацию и продвижение продукта. Дополнительным подтверждением тезиса стало открытие магазина Приватбанка.
Со временем такой подход должен был сделать из банка lifestyle провайдера в широком смысле, когда почти все жизненные потребности клиента обрабатывали бы либо службы самого банка, либо аутсорсеры под банковским менеджментом. И опыт в этом вопросе есть практически у любого крупного банка, имеющего программы обслуживания VIP (private banking) и affluent клиентов.
Оставалось только распространить этот опыт на более широкую аудиторию в виде комплексных программ обслуживания, ведь вся необходимая база для анализа перспективных потребностей клиентов у банка была в более чем полном виде: доходы, их источники, регулярность и суммы, расходы, их классификация и география осуществления, регулярность, объемы, группы товаров, время, перемещения клиентов, заказы временного размещения и билетов, даже фотографии периодически в базах данных обновлялись.
Что означают массивы таких достоверных сведений для сегментирования рынка и продвижения любых продуктов, пояснять, думаю, необходимости нет. Даже государственные органы подобных архивов не имеют. И если отдельные кампании по мнению исследователей в сфере сетевой безопасности прибегают к ухищрениям для получения личных данных в маркетинговых целях, то в случае с банком клиенты сами обеспечивают формирование базы данных, часто сознательно давая согласие на ограничение своих прав на защиту от обработки третьими сторонами персональных данных.
И это очень важный момент, поскольку здесь возникает начало фактической конкуренции между продвинутой современной банковско-информационной структурой, которая давно стоит одной ногой в «информационном обществе», и достаточно консервативной, если не сказать больше, государственной системой управления, которая одной ногой еще в «индустриальном обществе» и где более-менее современные системы электронного документооборота и управления существуют в отдельных местах и только начинают внедряться с существенными проблемами.
При этом государство и местное самоуправление является производителем специфического продукта, который называется административной услугой. Продукт этот специфичен по своей сути и по целям реализации, но с точки зрения маркетинга и менеджмента не сильно отличается от традиционных товаров и услуг.
Украина только начинает делать первые шаги в реализации административных услуг децентрализовано, хотя в ряде стран e-government дано является обыденностью. Но и здесь банковская структура работает на опережение и представляет BankID – готовый продукт удаленной идентификации клиента, канал заказа и оплаты им услуги. Дальнейшее развитие событий только по этому одному пункту со взаимными обвинениями в нелицензированных заимствованиях Ощадбанка и Приватбанка вышло в публичную сферу.
Однако национализация Пиватбанка существенно изменила инструментарий государства в вопросах оказания гражданам административных услуг.
Государство получает если не в собственность (как оказалось, часть ИТ инфраструктуры Приватбанка ему не принадлежала, а использовалась на условиях подписки), то в возможность оперативного пользования готовый комплексный продукт с системой менеджмента, который может связать почти все население (с учетом текущего охвата экономически активного населения услугами Приватбанка) и административную услугу на недосягаемом ранее для Украины уровне (но уже обычном для многих стран) уже завтра.
Содержать такую систему дорого, но не дороже построения ее с чистого листа с решением сопутствующих организационно-финансовых проблем.
Приятными бонусами для правоохранительных органов станут готовые базы данных для укрепления законности в профильных целевых сферах. Законодательство права доступа к таковым, скорее всего, органам предоставит, хотя бы в целях оперативно-розыскной деятельности. Уже сегодня такие права изложены в достаточно объемных 20 пунктах соответствующего закона.
Важно отметить, что созданная банком структура вообще меняет представление рядового гражданина о точке осуществления заказа, поскольку, как отмечалось, банк сделал многое для переноса работы по оформлению поручений на сторону продвинутого клиента, а также создал возможность контакта с живым представителем для консервативных клиентов практически в любой точке страны, поскольку для разворачивания «мобильного отделения» достаточно стула, оператора с тонким клиентом (планшетом), флажка и покрытия мобильной сети.
Организационная составляющая позволяет реализовывать по этим каналам абсолютно любые как нематериальные, так и материальные продукты и услуги.
Таким образом государство на базе Приватбанка может стать своего рода lifestyle провайдером в сфере административных и не только услуг уже сегодня, радикально снизив коррупцию на местах путем перевода предоставления государственных сервисов в сферу, где чиновник и гражданин физически не встречаются. Упрощается контроль, надзор, статистика, отчетность.
Воспользуется ли государство такой возможностью – покажет время и основным риском в данном случае является именно аутсорсинг основной ИТ-платформы у частного владельца со всеми вытекающими потенциальными проблемами.
Однако это одновременно и окно возможностей ускорить реализацию концепции e-government, выиграв время для завершения актуальных, полностью государственных, проектов в данной сфере, лишённых рисков частного аутсорсинга.
P.S. Во время подготовки материала стало известно о планах создания Fintech Band бывшими менеджерами Приватбанка. Предполагается создание IT-аутсорсера для банковской системы, что может, в зависимости от конечного продукта этой структуры, несколько ужесточить конкуренцию теперь уже с государством напрямую.
Андрей Зинченко, доктор философии в области экономики, доцент кафедры финансов Национального университета судостроения
По материалам: Finance.ua
Поделиться новостью
