471
Банки-2016: как правильно использовать международный опыт
— Кредит&Депозит
Согласно официальным данным Национального банка Украины, за 11 месяцев 2015 года убытки украинских платежеспособных банков возросли до 57 млрд гривен (по состоянию на 1 ноября 2015-го), в то время как их расходы за период январь-ноябрь 2015-го составили 228 млрд гривен. Для сравнения, доходы банков за этот период – 172 млрд гривен. Исходя из нынешней неблагоприятной ситуации в украинском банковском секторе, большого количества негативных факторов влияния – как внутренних, так и внешних – на украинскую экономику и явной политической нестабильности в государстве нужно констатировать, что «пациент (банковский сектор) скорее мертв, чем жив». Это не означает, что ситуация безнадежна. Это просто свидетельствует, что ситуацию реально довели до абсурда.
Вечный вопрос: core versus noncore
Эти многоуровневые кризисные явления подтолкнули множество индустрий и целые суверенные экономики к краю бездны. Тогда именно банковский сектор был идентифицирован как один из «первичных виновников» в происходящем финансовом ужасе – и именно банковский сектор понес тяжелейший урон коллапса мировой финансовой системы.
Падение таких мировых гигантов, как Lehman Brothers, Bear Stearns, Washington Mutual и AIG, открыло более глобальные бреши по всей планете. Мир увидел, как рядовой немецкий гражданин, обслуживающийся в местном земельном банке вроде Bayern LB, мог потерять свои накопления по причине ипотечного дефолта садовника в штате Флорида, США. Вот на Западе и начали задавать такие вопросы, как: чем должны заниматься банки; что нужно считать «ключевыми бизнесами», что следует считать «не ключевыми»; какие существуют риски, связанные с мировой финансовой системой; как должны себя вести «гибридные» или «полугосударственные» банковские учреждения и какие модели построения бизнеса они должны применять?
Тогда, впервые, вопросы реструктуризации, санации, очищения и переформатирования балансов, рисков «балансовых эффектов» стали чуть ли не отдельно стоящей наукой. Запад столкнулся с этими проблемами, и надо сказать, ряд вопросов был решен на очень высоком качественном уровне. Украина пока еще только начинает пробовать решить эти сложные вопросы.
Эти банки сильно пострадали во время мирового финансового кризиса 2007-2008. Они быстро осознали, что модели банковского бизнеса не могут включать в себя абсолютно все виды финансовых услуг и продуктов. Понимание, что банки не должны были выступать многоуровневыми финансовыми холдингами, которые могли заниматься всем, начиная от сберегательных услуг и транзакционных решений, и заканчивая инвестиционным бизнесом, страховыми и брокерскими функциями, пришло в ходе болезненных реорганизаций и долговых реструктуризаций.
В Украине банковские учреждения должны понять, что от «непрофильных бизнесов» надо избавляться, и что реорганизация структуры самого учреждения и пересмотр стратегии развития/роста являются обязательными. Стратегия на безграничную универсальность не есть залогом успеха, даже для государственных банковских учреждений или для огромных иностранных финансовых конгломератов.
Высокая токсичность активов и поиск решения проблемы NPL
1. Внесудебная реструктуризация корпоративного долга (в Украине проект имеет кодовое название Kyiv Approach), которая позволит эффективно снизить нагрузку на средний и крупный бизнес с хорошим запасом потенциала и устойчивой моделью развития. Это внедрение механизмов и лучших практик «Лондонского подхода» в украинское законодательство, которые позволят проводить реструктуризацию корпоративного долга во внесудебном режиме. Компании, которые смогут принять участие в процессе, при этом должны будут доказать, что они готовы взять на себя ответственность за реальные перемены в корпоративном управлении.
Этот механизм позволит снизить уровень Nonperforming Loans в банковской системе, а значит, и общий уровень токсичности. Со временем успешное применение этого инструментария откроет дорогу возобновлению кредитования в стране, и соответственно, к экономическому росту и возвращению доверия к банковской системе.
2. Механизм санации через специализированные финансовые учреждения после нарезки банковского баланса по системе Good Bank, Bad Bank. В 1991 году в Швеции произошел шведский банковский кризис, вызванный слишком быстрой дерегуляцией и «мыльным пузырем» ипотечно-жилищного рынка скандинавских стран. Тогда государство вынуждено было вмешаться и полностью национализировать коммерческий Nordbanken (будущий банк Nordea).
Инструментарий, который применило шведское правительство, помог очистить местный банковский сектор и минимизировать «распространение токсичности», а на основе активов Good Bank был построен коммерческий банковский гигант Nordea. Исторический «кейс» по Nordea вошел в финансовую историю.
3. Прозрачная конвертация ипотечных валютных кредитов, при которой все три стороны (банки-кредиторы, заемщики и государство) могут разделить ответственность на паритетных условиях. Данная проблема продолжит оставаться ключевой в социальных и политических дебатах, пока не будет найден реальный механизм конвертации валютных ипотечных кредитов.
Гибридные банки и государственные банковские учреждения
Какой бы правда ни была, нужно констатировать, что в Украине довольно много государственных и полугосударственных банковских учреждений. Первая проблема всех этих финансовых институтов в том, что нет четкой модели бизнеса хоть у одного игрока рынка. То есть государственные банки до сих пор до конца сами не смогли ответить на вопрос, что у них core business – noncore business.
Вторая проблема в том, что нет четкого стратегического видения будущего развития этих учреждений. Нет понимания, какое позиционирование на рынке должны занять эти банки, и нет понимания, какие функции должны выполнять эти учреждения по отношению к государственному строительству и экономическому развитию.
В Украине сегодня нужен классический банк развития и реконструкции местного уровня – как в свое время в Южной Корее Korea Development Bank. KDB был создан с целью: 1) предоставления финансового ресурса на развитие стратегических проектов индустриального и инфраструктурного характера; 2) развития национальной экономики; 3) сопровождения и управления корпоративных реструктуризаций и проблемных активов; 4) предоставления финансового ресурса на развитие регионов.
Также KDB поддерживает институционный транзакционный бизнес в стране и помогает «нормализовать» координацию финансовых потоков между государственными институциями, частным сектором и международными рынками. Такой банк, в теории, можно было бы построить на основе Укргазбанка.
Одновременно Укрэксимбанк должен сохранять классические функции мощной расчетно-платежной платформы государственного уровня, при концентрации на внешнеэкономической деятельности. Кредитование Укрэксимбанком должно осуществляться на развитие международного бизнеса и транзакции украинских субъектов. Если брать пример Южной Кореи, то это Export-Import Bank of Korea, который иногда больше напоминает классическое экспортно-импортное агентство.
При этом надо заметить, что частичная приватизация и потенциальный выход на Initial Public Offering государственных финансовых учреждений не являются опасными инициативами. Вопросы есть только в прозрачности этих инициатив, механизмах их реализации и правовых «загвоздках». Частичная приватизация может усилить механизмы контроля и развития данных банковских учреждений, а значит, и привнести больше добавленной стоимости в украинскую экономику.
Что делать банкам (рекомендации)
Исходя из вышесказанного, традиционным участникам банковского рынка Украины можно посоветовать следующую матрицу операционно-тактических мер. Применение данной матрицы позволит пересмотреть и оптимизировать стратегии и бизнес-модели банковских учреждений любого уровня.
Внутренние вопросы и задачи
- При условии получения помощи от государства нужно пересматривать всю бизнес-модель банка.
- Оценка токсичности активов банка и ликвидация портфеля NPL.
- Улучшение working capital и увеличение объема fresh money.
- Усиление core businesses (основных бизнесов банка).
- Divestments и sale of non-core businesses.
- Нужно избавиться от неосновных бизнесов.
- Полная системная сегрегация неосновных бизнесов от основных.
- Построение Long-term Business Model с четкой стратегией liquidity management (ключевой момент – это долгосрочность).
- Работа на понижение показателя Gross Credit Risk.
- Разработка стратегии FX Risks Mitigation.
- Пересмотр и переоценка кредитных портфелей, исходя из постоянно ухудшающихся экономических показателей.
- Принятие контрмер по отношению к секторным портфелям, которые больше всего пострадали в кризис (пересмотр лимитов и «ковенантов», реструктуризация до cross-default event, внедрение нового расписания погашения, пересмотр PXF инструментов).
- Как снизить общую внутреннюю нагрузку?
- Вариант работы с локальной моделью Good Bank, Bad Bank возможен.
Внешние вопросы и задачи
- Разработка и имплементация damage control plan и оценка реального внешнего давления на банк и его ликвидность (кризис ликвидности уничтожает финансовые институты быстрее, чем что-либо).
- По отношению к госбанкам какой инструмент поддержки банка государством будет самым эффективным и на каких условиях? Госгарантии; еquity поддержка; частичная приватизация в виде private placement; работа по выводу токсичных активов в другой банк по модели Good Bank, Bad Bank; другие?
Нужен ли технический советник (technical advisor) для реализации всех задач?
*Как снизить общую внешнюю нагрузку? Вариант создания joint-funding facility совместно с государством возможен; рынки капитала; переговоры.
Сегодня следует пожелать банковскому сектору продуктивных стратегий, инноваций и решительных шагов к развитию. Правительству и Национальному банку хотелось бы пожелать перейти к новому вектору развития, реформ и созданию реальной добавленной стоимости в финансовом секторе. Год будет очень сложным. Желательно эти сложности преодолеть с наилучшими результатами.
_Егор Перелыгин*
По материалам: Forbes.ua
Поделиться новостью
