2225
Стратегия невыживания
"Поведение бизнесменов в условиях экономического кризиса напоминает действия блондинки за рулем - они руководствуются чем угодно, кроме здравого смысла, - иронизирует владелец британской fashion-марки Funky Рональд Вудстер. - В конце 2007-го я готовился к ожесточению конкурентной борьбы из-за общего спада продаж на потребительских рынках.
На деле два последних года были едва ли не самыми легкими для моего бренда, поскольку большинство конкурентов вели себя истерично и бессистемно, совершая немыслимое количество стратегических ошибок". Еще недавно малоизвестная локальная ТМ Funky за два последних года вошла в пятерку самых востребованных fashion-марок в Австралии, США, Новой Зеландии и странах Западной Европы (по данным Inter Research). Рональд Вудстер признается в том, что конкуренты попросту подарили ему рынок, поспешно свернув перспективные программы развития ради сокращения расходов и упустив множество новых бизнес-возможностей.
Как отмечает декан Московской школы управления "Сколково" Вилфрид Ванхонакер, в кризисных условиях бизнесмены разных стран, работающие в различных отраслях, совершают одни и те же стратегические ошибки.
Ошибка № 1. Переждем, может, обойдется
По мнению Вилфирда Ванхонакера, одна из наиболее типичных оплошностей бизнесменов в период экономического спада - организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-модели. "В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода, - отмечает партнер отдела консультационных услуг Ernst & Young Константин Невядомский. - Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Мне известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте".
Консультант убежден: чтобы преуспеть в нынешних условиях, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений.
"Мой знакомый, топ-менеджер крупного отечественного предприятия, недавно обратился в кредитовавший его банк с просьбой о пересмотре графика погашения займа, - рассказывает Константин Невядомский. - Сотрудник финучреждения даже не выслушал пожелания клиента, сославшись на отсутствие полномочий, несмотря на то что мой приятель пытался предложить график, предполагавший досрочное погашение. В результате клиент решил как можно скорее расплатиться и прекратить всякие отношения с этим банком".
Глава представительства Indesit в Украине, Молдове, Армении и Азербайджане Сергей Ложкин считает, что многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.
"Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным, - подчеркивает Сергей Ложкин. - Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным". В Indesit Company этой ошибки избежали следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса составили три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.
"Изначально мы сочли средний сценарий наиболее вероятным и действовали соответственно, однако в любой момент были готовы переключиться на любой из двух запасных планов, - говорит глава представительства. - Несколько раз в месяц проводили координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как мы прогнозировали. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет и в одночасье закроются все торговые сети.
Ошибка № 2. Давайте не платить
Еще один типичный кризисный промах бизнесменов - попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% украинских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.
"В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, неследует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю, - говорит Константин Невядомский. - Никому из клиентов мы не рекомендовали проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате". Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы.
"Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную, на мой взгляд, тоже не идеальное решение, - считает консультант. - В любом случае, если применили этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% - в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% - ставка, 70% - бонусы". В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы. По мнению Сергея Ложкина, фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, - это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.
Ошибка № 3. Все равны
В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. К примеру, у крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает.
"Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное - умеет ли он работать в условиях экономического спада, - считает комерческий директор торгового дома Flora Александр Кальников. - С начала 2008-го мы свернули программы сотрудничества с 40% розничных сетей: отказали в товарных кредитах, прекратили проведение партнерских тренингов, перестали оплачивать обучение продавцов и вообще сбросили их со счетов. При этом с некоторыми ретейлерами мы напротив стали гораздо щедрее. Смешно было смотреть на конкурентов, которые накачивали своими товарами ретейлеров, находившихся в преддефолтном состоянии, а потом долго и мучительно пытались выбить деньги. Да и выбивать, по сути, было некому, поскольку менеджеров, работавших с проблемными сетями, увольняли в первую очередь".
Выходите в люди
Декан Московской школы управления "Сколково", профессор Вилфрид Ванхонакер утверждает, что бизнесменам пора идти в народ.
В чем, на ваш взгляд, состоит типичная ошибка бизнесменов в условиях нынешнего экономического кризиса?
- В зацикленности на внутренних проблемах компании. Все лихорадочно занялись сокращением расходов: составляли планы увольнений, пересматривали бюджеты и т. д. За этими хлопотами как-то забыли о покупателях. Это не просто усугубило неизбежный спад продаж, а подорвало основы бизнеса и ускорило гибель многих фирм. Структуры понесли разные потери. Одни выжили, но навсегда утратили лидерские позиции на приоритетных рынках. Другие упустили шанс развить новое направление бизнеса, причем речь идет не только о текущих потерях. Отвернувшись от клиентов именно тогда, когда те переживают трудные времена, компании, по сути, нивелировали результаты собственных докризисных программ лояльности. В годы экономического роста все называли себя клиентоориентированными, многие даже действовали соответственно: инвестировали в потребителей, которые зачастую принимали это как должное.
Теперь ситуация изменилась. Если пойти навстречу клиенту в трудные времена, он наверняка это запомнит. В условиях экономической стагнации можно добиться уровня потребительской лояльности, который в благополучные годы был практически не достижим. Да и вообще, во время кризиса новых возможностей не меньше, чем проблем. Но для тех, кто замыкается на внутренних делах компании и не следит за происходящим на рынках, существуют только проблемы, возможностей они просто не видят. У потенциальных покупателей теперь меньше денег, но их потребности не исчезли. Они все еще готовы покупать, но, возможно, и не так часто. Потребители не просто переключаются на более дешевые товары и услуги, а пересматривают свое отношение к покупкам, меняют образ жизни. Необходимо понять, что с ними происходит, только так можно остаться в бизнесе и преуспеть.
Думаете, бизнесмены не знают, что происходит с их клиентами?
- Именно в этом причина всеобщей растерянности и паники в начале первой волны кризиса. Когда не отслеживаешь текущую ситуацию, любая сколько-нибудь значимая перемена оказывается полнейшей неожиданностью. В годы экономического роста компании разрослись, и управленцы, принимающие принципиальные для бизнеса решения, перестали общаться с конечными потребителями. Менеджеры оперировали статистическими данными. Многие считали, что раз уж они давно работают в отрасли, рынок у них как на ладони. И это было заблуждением, их "знания о рынке" в действительности оказались картиной вчерашнего дня. Для того чтобы держать руку на пульсе, вовсе не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования. Более того, если приходится покупать данные извне - значит, вы уже опоздали, не уследили за изменением рыночной конъюнктуры.
"Свежие сведения" нужно собирать самостоятельно. К примеру, я почти все свое время провожу, общаясь с действительными и потенциальными студентами. Только так можно определить, в каком направлении должна развиваться бизнес-школа. Если вы торгуете конфетами, проведите несколько суббот в супермаркете, в отделе сладостей. Обратите внимание на то, какие товары разглядывают посетители, послушайте, о чем они говорят между собой, прежде чем сделать выбор в пользу того или иного продукта. Кстати, потребление сладостей в условиях кризиса вырастет.
Я говорю не о швейцарском шоколаде, а о самых простых недорогих конфетах. Люди переживают стресс, им хочется как-то приободриться, потратив на это минимум денег. Вообще, супермаркет - кладезь ценнейшей оперативной информации для любого поставщика потребительских товаров. Поэтому одной из важнейших ошибок большинства производителей, работающих на FMCG-рынках, считаю то, что в условиях кризиса они позволили себе испортить отношения с крупными ретейлерами.
Какую именно информацию рекомендуете запрашивать у владельцев торговых сетей?
- Чрезвычайно важно знать размер и структуру потребительской корзины, замечать реакцию потенциальных покупателей на изменение цены, учитывать частоту посещения магазинов. Менеджеры сетей супермаркетов вынуждены все это отслеживать, они работают с небольшой наценкой, но при этом делают крупные закупки, так что у них нет права на ошибку. Ретейлеры знают, что во время экономической стагнации частота посещений торговых точек изменилась. Люди, прежде заходившие в магазин каждые выходные, а то и по несколько раз в неделю, теперь приезжают раз в месяц. При этом размер потребительской корзины может остаться прежним - вместо нескольких небольших чеков будет один большой.
Покупатели стараются реже появляться в торговых залах, теперь их карманы быстро пустеют, а приходить в большой магазин с маленькой суммой неприятно. Для поставщика это важно, потому что при резком снижении частоты посещения падает эффективность BTL в точках продаж. Еще одно важное изменение: теперь в магазины все чаще ходят семьями, а не поодиночке, как было в годы экономического роста, поэтому решение о покупке, как правило, принимают коллективно. Прежде это касалось только крупных приобретений, теперь - почти всех потребительских трат.
В условиях кризиса оперативная информация, собранная ретейлерами, может быть базой для прогнозирования спроса на товары и услуги?
- Во всяком случае, это лучше, чем классическое прогнозирование на основе "временных рядов" (наблюдений прошлых периодов. - Прим. ред.). Хотя для далекоидущих выводов сведений, собранных в точках продаж, недостаточно. Качественно спрогнозировать спрос - значит, понять покупателя, узнать, чем он живет, на что надеется, чего боится. Одна из самых серьезных системных ошибок бизнесменов заключается в том, что, говоря "рынок", они подразумевают товары и услуги, а не клиентов. Разумно поступили владельцы Procter & Gamble, коренным образом перестроившие бизнес-модель, для того чтобы быть поближе к конечным потребителям. Они разделили многомиллионную целевую аудиторию на маленькие группы, объединенные общими потребностями и интересами.
Чем меньше в сегменте потребителей, тем легче их изучать, тем проще с ними контактировать. Благо современные технологии открывают широчайший спектр возможностей для ведения диалога. Самые дальновидные из бизнесменов давно и очень активно используют социальные сети и интернет-ресурсы вроде YouТube в исследовательских и рекламных целях.
Тем не менее даже с помощью интернета сложно непрерывно общаться с многомиллионной потребительской аудиторией.
- Трудно, но диалог необходим. Подросло новое поколение покупателей, которые не любят односторонних сообщений, поэтому не жалуют традиционную медийную рекламу. Они хотят, чтобы производители и продавцы товаров и услуг интересовались их мнением. Эти клиенты очень активны, охотно участвуют в разработке дизайна, в тестировании новых продуктов, в обсуждении их преимуществ и недостатков. Даже если молодежь - не ваша целевая аудитория, к ее мнению стоит прислушаться. Нынешние пожелания молодых людей - это завтрашний платежеспособный спрос.
Мария Бондарь
По материалам: Контракти
Поделиться новостью
