3600
Дорогим здесь не место
"Ушел по собственному желанию". Чаще всего эта фраза просто фигура речи, но рекрутеры знают: если после отставки специалист никуда не устроился, значит, его, скорее всего, действительно уволили. Даже если это топ-менеджер.
С передовой
Как признаются хедхантеры, за последний год акционеры нечасто указывали на дверь своим управленцам. По мнению Романа Бондаря, проект-менеджера компании "Уорд Хауэл", многие владельцы предприятий сознательно оставляли прежних директоров. Когда бизнес находится в состоянии стресса, менять лидера с выстроенной под себя структурой рискованно. "Новый человек может окончательно погубить бизнес. Лучше плохой король, чем царство без короля" - так рассуждают многие собственники. И лишь единицы все же прощались с высокопоставленными наемниками.
Важной тенденцией кризисного года стало возвращение акционеров к ручному управлению бизнесом. "Акционеры признают, что они были вынуждены пойти на такой шаг, поскольку в кризис нужно оперативнее реагировать на изменения; принимать решения - опять же очень быстро. Надо брать на себя ответственность. Но не все руководители обладают нужными навыками", - объясняет управляющий партнер RosExpert (Москва)/MAIN. Search & Development (Киев) Игорь Шехтерман.
Последний раз в кресле руководителя Константин Жеваго сидел до вывода горнорудной компании Ferrexpo на Лондонскую фондовую биржу. Потом ее возглавили иностранные топ-менеджеры Майк Оппенгеймер и Деннис Макшейн, которые, наверное, и продолжали бы управлять бизнесом. Если бы не кризис. Иностранцы покинули компанию, зато на пост генерального исполнительного директора вернулся Константин Жеваго. Те же тенденции наблюдаются и в соседней России. К примеру, Олег Дерипаска еще пять лет тому передал управление РусАлом Александру Булыгину. Но теперь владелец снова у руля предприятия, серьезно пострадавшего от падения цен на алюминий.
Возвращение собственников к операционному управлению для топов, как правило, означает уход из компании или понижение в должности. Предприятие же сокращает затраты - топы очень дорогие специалисты. Их удерживают не только зарплатами, но и бонусами, социальными пакетами, съемными квартирами, автомобилями, компенсациями затрат на бензин, большими представительскими расходами, хорошими пакетами по медицинскому страхованию. "Если же предприятию необходимо экономить, чтобы остаться на плаву, оно будет прощаться с ценными, но дорогими сотрудниками, что иногда и происходит", - признает старший рекрутер Brain Source International Юлия Макарова. Так, аудиторские компании "большой четверки" простились с менеджерским составом (выше только управляющие партнеры) и промотировали среднее звено. Тем самым они решили сразу две задачи: сэкономили и побудили мотивацию у других сотрудников, проявив к ним неслыханное ранее доверие.
Сразу три управленца покинули Фокстрот: генеральный директор управляющей компании Владимир Шульмейстер, исполнительный директор "Фокстрот. Техника для дома" Алексей Павленко и заместитель генерального директора по экономической безопасности Тарас Чекурда. По официальной версии, топ-менеджеры достигли пика карьеры в компании, а потому заинтересованы продолжить ее вне Фокстрота. Однако на рынке есть и другая информация: сеть супермаркетов бытовой техники и электроники уже не могла содержать управленцев. Так, по некоторым данным, компенсация Алексея Павленко достигала $500 тыс. в год.
Возможно, с экономией затрат связано и возвращение в Лондон Питера Хани, руководителя украинского офиса компании Jones Lang LaSalle (предоставляет услуги в сфере недвижимости). Его место занял Даниил Владов, ранее возглавлявший отдел торговых площадей и ориентирующийся на локальном рынке.
Кто виноват
Во время экономического бума работала захватническая стратегия: победить, попасть в десятку крупнейших игроков, откусить большую долю рынка, повысить капитализацию. "Рынки росли, и топы всерьез полагали, что так будет всегда, поэтому абсолютно не были готовы к удару. Почему-то никто не занимался сценарным планированием - это и привело к проблемам. Только сейчас мы можем сказать, что многие управленцы оказались недостаточно результативными в новых условиях. Ведь при эффективном управлении бизнес будет стабильно расти хоть и небольшими темпами, но на разных циклах", - считает руководитель украинского офиса компании Pedersеn & Partners Игорь Кабузенко.
Сегодня владельцы бизнеса пожинают плоды своей же политики найма топ-менеджеров. Многие из них на этапе роста довольствовались лишь отчетами, где отражались увеличивавшиеся доходы. Они практически перестали контролировать основные бизнес-процессы и самих управленцев. "Возникает вопрос: почему тот единственный орган, которому подотчетен топ-менеджер, не позаботился о том, чтобы создать в компании эффективную систему корпоративного управления, антирисковых процедур?" - говорит Игорь Кабузенко.
Станислав Вилюха, директор компании Exon Recruiters, согласен с тем, что на улице в основном оказались топ-менеджеры, гнавшиеся за прибылью, вместо того чтобы работать над созданием стабильного бизнеса. "Даже сейчас далеко не все собственники пытаются привлечь грамотных менеджеров. Но ведь уволить слабых - это только первый шаг, им на замену нужно взять умных", - заявляет эксперт. Не все это понимают, а значит, через некоторое время компании снова будет лихорадить из-за очередной смены топ-менеджмента.
К примеру, в Караване с начала 2009 года уже сменилось два руководителя. В феврале компанию покинул Дмитрий Кучеренко, а спустя два месяца сменивший его Евгений Суворов. Теперь проблемы сети гипермаркетов решает Самсон Мачкалян. В 2008 году убытки Каравана достигли 16,86 млн грн.
Предприятия, подходившие к бизнесу системно и не гнавшиеся за призрачными сверхприбылями, чувствуют себя хорошо. Пример тому McDonald’s, Coca-Cola, телекоммуникационные компании, Colgate-Palmolive и др. Они и сейчас показывают неплохие результаты: продолжают расти за счет того, что отъедают долю у несистемных конкурентов поменьше.
Менее всего ряды топ-менеджеров чистили крупные финансово-промышленные группы. Несмотря на кризис, маржинальность их бизнеса все еще велика. Консолидированный баланс групп в целом тоже выглядит обнадеживающе. "Акционеры продолжают получать приемлемую прибыль. Копилка пополняется, так зачем же менять управленцев? Они обучены, знают бизнес, а главное - им можно доверять", - объясняет Ян Вилюха, генеральный директор компании United Consultants. Да и старые топ-менеджеры держат оборону, не принимая новичков. В их бонусах заложена плата не только за достижение целей, но и за лояльность, поэтому покидают компании они крайне неохотно. Единственным заметным событием стал переход финансового директора СКМ Романа Водолазского на должность директора PricewaterhouseCoopers в Украине. Решение оказалось для многих неожиданным - специалист занимал должность финансового директора четыре года. Впрочем, после реструктуризации группы работы у него значительно поубавилось. Если раньше он руководил всеми финансовыми потоками СКМ, то в управляющей компании его функции свелись в основном к консолидации отчетности. Может, это и стало импульсом для поиска новых карьерных возможностей.
Долевое участие. Причина ухода: карьерный тупик
Владимир Шульмей-Стер, бывший генеральный директор управляющей компании и финдиректор Группы компаний "Фокстрот"
- Что удивительно: после увольнения мой график никак не изменился. Просто как будто не доезжаю до офиса. А так каждый рабочий день начинается в восемь утра и заканчивается в восемь вечера. Недавно меня спросили, ищу ли работу. Я ищу не работу, а бизнес. Работать наемным менеджером означает быть деталью в механизме (возможно, и очень важной), а мне нужен целый механизм. На это я настраивался, даже когда шел в Фокстрот. К тому времени за моими плечами был опыт работы в иностранном банке, а также собственный бизнес - консалтинговая компания. Я занимался подготовкой предприятий к выходу на внешние рынки заимствований.
После первого месяца работы в Фокстроте у меня было ощущение, как у маленького мальчика, залезшего на экскаватор вроде БелАЗа. Он такой огромный, но куда бы ты ни повернул руль, эта махина слушается. Передо мной стояла задача обеспечить компанию финансовыми ресурсами. За три года мы увеличили кредитный портфель более чем в десять раз. Из самосвала сделали огромную гоночную машину. К тому же мне пришлось заниматься разработкой стратегии - это самое захватывающее из того, что я делал в Фокстроте: похоже на создание эскиза автомобиля, который потом приобретает реальные формы.
И все же самым важным для меня всегда оставалось партнерство в бизнесе. Эту возможность мы обсуждали с соучредителями Фокстрота. И только в 2008 году они согласились на опционную схему: предложили миноритарный пакет акций компании, который я должен был выкупить через несколько лет. Но из-за кризиса опцион потерял смысл. Стоимость акций, зафиксированная в нем, уже не соответствует реальной стоимости компании - мотивация работы существенно снизилась.
Сейчас я вижу много альтернатив, однако более всего мне интересны крупные проекты, главное условие - партнерство в бизнесе, будь то стартап или работающая компания. Я рассматриваю любые отрасли для инвестиций: энергетику, сельское хозяйство и т. п. Сегодня в моем списке десять проектов, и, думаю, в ближайшее время я сделаю выбор. Единственная проблема - собственники предприятий неадекватно высоко оценивают свой бизнес.
Каждому Свое. Причина ухода: разные взгляды
Сергей Маглюй, бывший вице-президент по инновациям компании "Инком", нынешний владелец Ареон Консалтинга:
- Контракт с топ-менеджером не продлевают, когда у акционеров и управленца расходятся взгляды на развитие компании. Честно говоря, я не ожидал, что мы не найдем компромисс с собственником Инкома и дело дойдет до расставания. Но такое решение было принято. После ухода я мог бы предложить свои услуги другому ведущему предприятию, ведь у меня накоплен большой опыт работы в крупном бизнесе. Однако кризис внес коррективы в мои планы. Немногие предприятия сегодня имеют возможность нанимать топ-менеджмент.
Можно было бы, конечно, поступить, как многие из моих знакомых: отдохнуть. Они путешествуют, читают, восстанавливают пошатнувшееся за время работы здоровье, ожидая окончания кризиса и появления новых возможностей. У многих жизнь обеспечена на несколько лет, поэтому они и не спешат хвататься за первое попавшееся предложение.
Я же занялся своим бизнесом и сейчас понимаю, что это был разумный выбор. Компания специализируется на автоматизации процессов, связанных с обслуживанием клиентов. Интуиция и опыт подсказали, что для многих предприятий это актуальная задача. Закончилось время диктата производителя, когда покупатели брали все, что выбрасывалось на рынок. Теперь клиент главный, а его обслуживание стало приоритетом. На запуск компании мы потратили две недели. Но быстро - не значит легко.
Прийти к внутреннему согласию - вот что действительно было сложной задачей. Я строил планы, а потом сам же сомневался в их реальности. Но оказалось, что все возможно. Для успеха у меня был продукт, обеспеченный спрос и команда специалистов.
Будучи наемным топ-менеджером, я, признаться, никогда не задумывался о своем деле. Конечно, понимал, что в какой-то момент уйду из Инкома, но наиболее вероятным сценарием развития карьеры считал работу в подобной компании. Дело в том, что собственный бизнес нельзя сразу сделать большим. На его развитие уходит несколько лет. Работа же на крупном предприятии принципиально отличается от работы в мелком бизнесе, в первую очередь масштабами. Кроме того, в большой структуре управленец отвечает за стратегию, занимается планированием. А в маленьких фирмах приходится выполнять слишком много операционных функций. В новой компании я совмещаю должность генерального директора, директора по персоналу, менеджера по продажам, финансиста. Больше всего я боялся, что мне это не понравится. Но пока не надоело. Сомневаюсь, конечно, что меня хватит на пять лет такой операционной работы, но на год-два - точно. Я нахожусь внутри всех процессов, и мне это интересно.
Карьерные зигзаги. Причина увольнения: отсутствие перспективы
Валерия Гонтарева, бывший и. о. председателя правления ИНГ Банка Украина:
- Я считаю, что как банкир состоялась достаточно давно. Пять лет работала в Societe Generale - занимала должность члена правления. Потом перешла в ИНГ Банк Украина на позицию заместителя председателя правления. Постоянно анализировала, что сделала в банковской сфере и что еще могу сделать. Когда же перестала видеть перспективы в этой отрасли, то поняла, что пора начинать новый этап.
В конце 2007 года, когда я покинула ИНГ Банк, фондовые рынки росли, инвестиционно-банковский бизнес развивался, формировался рынок управления активами. Как раз он-то меня и заинтересовал. Вместе с партнерами мы начали работать над созданием КУА. На то время к нашему начинанию проявлял интерес ING Asset Management, рассматривавший возможность выхода на украинский рынок. Но мы не искали поддержки большой группы, хотя инвестора все же привлекли. Им стал один из английских хедж-фондов, который вошел в капитал компании, получив 25%.
Теперь являюсь председателем директоров группы компаний. У нас есть КУА и ИК, которую мы создали в начале 2008 года. К тому моменту финансовый кризис в США был в разгаре, и мы не сомневались, что он доберется до Украины. Не угадали лишь с его масштабами. Было очевидно, что сектор управления активами замрет, в то время как инвестиционная компания всегда может заработать в трейдинге на колебаниях рынка. К нам перешли несколько сотрудников ИНГ Банка и стали партнерами по бизнесу. Делиться - мой изначальный план. Не понимаю, зачем строить маленький бизнес, чтобы быть в нем царьком - лучше развивать крупную компанию и владеть ее частью.
В кризис мы нашли новую нишу: реструктуризация публичных и непубличных долгов компаний. Сейчас заканчиваем девятую сделку. Расстраивает лишь то, что не удается придать бизнесу системности - люблю, когда есть план, по которому движешься дальше.
Деньги за совет. Причина ухода: отсутствие интересных задач
Анна Подгорная, бывший директор по персоналу страховой компании "Оранта-Жизнь":
- Свою дав
нюю мечту - заняться консалтингом - я реализовала в середине 2008-го. К тому времени я как раз ушла из СК "Оранта-Жизнь", где была директором по персоналу с 2007 года. Тогда компанию возглавил Дэвид Орэн, и мне предложили присоединиться к его команде. Взгляды г-на Орэна на функцию HR-менеджера мне импонировали - он рассматривал директора по персоналу как бизнес-партнера. В Оранте я отвечала за создание системы управления персоналом, мотивацию и оценки сотрудников. Когда руководство сменилось, моя работа свелась к набору штата и выполнению административных функций. Я решила, что настал подходящий момент для перемен в карьере.
О консалтинге я начала задумываться еще семь лет назад. Но тогда у меня не было опыта и знаний, которыми можно было бы поделиться с потенциальными клиентами. А к середине 2008-го уже были необходимые наработки.
Начала с фриланс-консалтинга - нужно было присмотреться к рынку, понять, что именно интересует заказчиков в первую очередь: технологии развития сотрудников или системы вознаграждения… Оказалось, что все эти направления востребованы. Более всего в новом статусе меня привлекало разнообразие клиентов, задач и отраслей. В то же время очень не хватало команды. Иногда чувствовала себя как в вакууме, ведь привыкла принимать решения, предварительно обсудив их. У меня были две возможности: присоединиться к одной из тренинговых или консалтинговых компаний либо создавать свой бизнес. Крупные предприятия с большей охотой сотрудничают с фирмами, которые завоевали хорошую репутацию на рынке, владеют методиками HR. Хотя и для консультантов-фрилансеров тоже был рынок - в основном небольшие локальные игроки. В ноябре 2008 года я успела провести открытый тренинг по вознаграждениям.
Однако кризис вмешался в планы. Признаться, я долго свыкалась с мыслью о том, что компании, которые я должна была консультировать, заморозили проекты надолго. Тем не менее предложение от Майкрософта занять должность директора по персоналу приняла не от безысходности. Пообщавшись с будущими коллегами, мне захотелось работать в компании, хотя первое, чем пришлось заниматься, - оптимизировать ресурсы.
Елена Струк
По материалам: Контракти
Поделиться новостью
