1198
Как управлять командой в IT-компании: рекомендации от Александра Слобоженко
— Фондовый рынок
Александр
Слобоженко — основатель и руководитель
арбитражной команды Traffic Devils. Компания
начинала работу с небольшого штата
сотрудников, около 15 человек и за три
года выросла до нескольких офисов и
более, чем 300 человек.
О том, как
управлять такой большой командой,
налаживать контакт с сотрудниками и
организовывать их эффективную работу,
Александр рассказывает для читателей
Finance.ua.
- Заботьтесь о своих людях
Хорошие
отношения с сотрудниками не построишь
на постоянном контроле, наказаниях,
отсутствии похвалы за заслуги.
«Я
достаточно мягкий в управлении, моя
правая рука, CEO компании, говорит что
даже добрый. Но бываю строгим, и,
безусловно, могу прямо сказать сотруднику,
если он где-то допускает ошибки. Иногда
нам приходится прощаться с теми, кто
систематически не выполняют свои
обязанности качественно, но я всегда
даю время на обучение и возможность
исправить ошибки. Важно поддерживать
баланс — обращать внимание на „факапы“,
чтобы избежать их в будущем и непременно
хвалить людей за хорошо сделанную
работу», — говорит Слобоженко.
Также
Александр обращает внимание на то, что
важно поддерживать своих сотрудников
и по возможности помогать в сложных
жизненных ситуациях. Например, с начала
войны в Украине компания Traffic Devils
организовала полностью оплачиваемый
«релокейт» (переезд. — Ред.) для
тех, кому он был необходим, в более
безопасное место Украины.
«Мы
полностью оплатили переезд сотрудников,
проживание. Организовали офис и условия
для работы. Важно, чтобы люди чувствовали
себя безопасно. И если у компании есть
ресурсы и возможности для подобных
действий, непременно используйте их»,
— подчеркивает Слобоженко.
У нас
также работает инструмент для получения
фидбеков (отзывов. — Ред.) — Google-форма,
которую заполняют все сотрудники.
Вы
должны знать, как у кого дела в компании,
устраивает ли их зарплата, нужна ли им
помощь... Возможно, у них есть вопросы
которые они никак не могут задать.
«Это
помогает поддерживать людей и командный
дух, реагировать на запросы»,
— отмечает Слобоженко.
2.
Предоставляйте сотрудникам свободу
Если
руководитель будет заниматься
микроменеджментом, контролировать
действие каждого сотрудника, у него
попросту не останется времени на то,
чтобы заниматься стратегическими
вопросами, развитием и масштабированием
бизнеса, говорит Слобоженко.
Поэтому
необходимо давать сотрудникам свободу
в принятии решений, тестировании
гипотез.
«Я доверяю членам своей
команды. Естественно, перед приемом на
работу, они проходят собеседование,
демонстрируют свой опыт. Также у нас в
компании предусмотрено прохождение
полиграфа для всех сотрудников, чтобы
избежать обмана, „дорисованной“
статистики, а также корпоративного
шпионажа. Поэтому я абсолютно точно
уверен в том, что люди, которых мы берем
на работу — хорошие и добросовестные
специалисты.
У нас качественно
отлажена структура в компании: у каждого
из отделов существует
свой руководитель, который управляет
командой. И здесь главная задача —
правильно выбрать человека на эту
позицию. Чтобы он не просто делегировал
задачи своему отделу, а горел работой,
хотел улучшить и прокачать своих
подчиненных, генерировали идеи, тестировал
и внедрял их. А также управлял
командой,
вдохновлял их, направлял в работе и
поддерживал хороший климат. Мы берем к
себе сильных специалистов, которые не
просто могут выполнять задачи, но и
приносят свой опыт, свежий взгляд.
Развивают
компанию. Это мотивирует людей и дает
им возможность делать классные
результаты», — говорит Александр.
3.
Организуйте качественную инфраструктуру
и условия для работы
Инфраструктура,
возможность оперативно получать доступ
ко всем необходимым ресурсам для работы
и отслеживать результаты в реальном
времени — очень важная составляющая
для достижения успеха, особенно в
арбитраже.
К примеру, мы грамотно
выстроили отделы, которые работают как
единый целостный организм. Каждый из
них важный «орган», который поддерживает
жизнедеятельность компании в целом.
У
нас работает финансовый отдел, фарм
(создание рекламных аккаунтов), продакшн,
аффилиат (общение с рекламодателями),
технический (поддержка программного
обеспечение и разработка приложений)
и другие.
Также у нас есть своя
CRM-система, которую мы развиваем и
усиливаем с каждым месяцем. Внедряем
ее во всех отделах.
«Хотим уйти
полностью от таблиц. И дописываем свой
трекер — от отдела медиабаинга мы
получили обратную связь, что им хотелось
бы видеть в трекере. Мы сравнили его с
тем трекером, который используем в
работе сейчас — Keitaro. И решили создавать
собственный», — делится Александр.
4.
Награждайте за достижения
Необходимо
замечать вклад сотрудников в развитие
и награждать их за это. Хвалить,
предоставлять разные «плюшки».
«Нельзя
обращать внимание только на ошибки и
игнорировать достижения сотрудников.
Из нематериальных плюсов нашей команды
я могу назвать семейную, дружественную
атмосферу, свободу и поддержку. А из
материальных — это система поощрений
в виде бонусов за перевыполнение KPIs.
Чаем и кофе, едой и игровой зоной в офисе
уже никого не удивишь.
Также в
мирное время мы каждую неделю проводили
тусовки с пиццей, роллами. Делали выездные
корпоративы — на страйкбол, в Карпаты.
Накануне войны мы устроили самый
масштабный корпоратив и отвезли 165
человек из команды (тех, кто смог полететь)
в Египет. Оплатили полностью все: от
перелета и проживания до вечеринок»,
— рассказывает
Слобоженко.
Со
слов эксперта, в наши дни сотрудники,
кроме достойной оплаты труда, очень
ценят возможность быть свободными,
влиять на уровень своего дохода,
чувствовать свою ценность и уважительное
отношение руководства и коллег.
По материалам: Finance.ua
Поделиться новостью
