870
Костянтин Вайсман: VTB займає набагато більш стабільну і впевнену позицію, ніж кілька років тому
— Фондовий ринок
Розмови про можливий вихід з українського ринку банків з російським капіталом у експертному та банківському співтоваристві ведуться вже не перший рік. Найчастіше експерти вважають за краще розмірковувати на тему можливого продажу фінустанов зацікавленим інвесторам.
При цьому зазначимо, що за останні роки з українського ринку не пішов жоден банк, що належить російським акціонерам. Навпаки — деякі з цих фінустанов розвивають операційну діяльність. Не є винятком і VTB Bank (Україна).
Про плани щодо розвитку бізнесу в Україні, про можливість продажу банку, про роботу з проблемною заборгованістю і нову стратегію отримання прибутку розповів Костянтин Вайсман, голова правління VTB Bank (Україна).
– У ЗМІ досить активно обговорюються різні варіанти подальшої діяльності VTB Bank в Україні. Яким ви бачите сьогодення і найближче майбутнє банку?
- VTB Bank, як і будь-який інший український банк, працює під впливом двох ключових факторів: висока вартість фондування і великий обсяг проблемних активів. Це змушує будь-який банк скорочувати витрати і активніше працювати з проблемними активами.
Якщо хто-небудь з українських банкірів говорить про інші пріоритети – він лукавить. Будь-який працюючий український банк, і ми не виняток, – це гравець, який пройшов випробування девальвацією, економічною кризою, відтоком клієнтських коштів, погіршенням якості активів і P&L, кризою довіри клієнтів. І, як наслідок, виникає необхідність адаптувати сформовані бізнес-моделі до нових ринкових реалій. Фінустановам, які залишилися на ринку, доводиться переглядати попередні стратегії роботи. Ситуація без перебільшення гамлетівська: “бути чи не бути” на ринку? Якщо “бути” – потрібно формувати стратегію розвитку, яка дозволить банку встояти і розвиватися в найближчі роки.
– Якою ви бачите оптимальну стратегію?
- Рецептів не так вже й багато: необхідно покращувати роботу з проблемними активами, отримувати cash recovery, максимально покращувати управління, утримувати обсяги операційної діяльності, нарощувати свої комісійні доходи, оскільки можливості нарощування процентного доходу обмежені.
Управляти можна в основному вартістю ресурсів, витратним компонентом і набагато меншою мірою – прибутковим компонентом: ми не можемо змінювати прибутковість за наявними в портфелі кредитами. А нове кредитування зараз дороге, і його мало, це підтверджується статистикою НБУ.
– Судячи з вашого настрою, розмови про швидкий вихід VTB з українського ринку сильно перебільшені?
- Хочу заспокоїти наших клієнтів: VTB зараз перебуває на набагато більш стабільній і впевненій позиції, ніж два-три роки тому. Виконання зобов’язань перед клієнтами як і раніше залишається абсолютним пріоритетом. Цього року ми продовжимо будувати максимально компактний, високоефективний в кожному бізнес-процесі банк, фокус – на дистанційних каналах обслуговування і збереженні оптимальної кількості відділень. Не будемо активно нарощувати бізнес, ми сконцентрувалися на підвищенні ефективності управління нашими витратами, оптимізації мережі, бек-офісу, адміністративних витрат, зберігаючи при цьому високу якість обслуговування клієнтів – це завжди було “коником” VTB.
Наша стратегія не унікальна, зараз це необхідно робити кожному українському банку. При цьому ми продовжимо активно займатися і проблемними активами. Говорити про вихід з ринку за всяку ціну абсолютно некоректно.
– Але звучали заяви про можливість продажу…
- Тут не варто лукавити: зараз акціонери будь-якого українського банку – як зарубіжні, так і локальні – розглядають опцію продажу бізнесу. Питання в тому, скільки вони готові втратити при продажу. Це корінь проблеми, оскільки на ринку домінують покупці. Всі розуміють: ринок обмежений, кон’юнктура не найкраща. Проте є інвестори, яких цікавить вихід на український ринок або розширення присутності. На подив, їх чимало. Процес пошуку інвестора і переговори можуть тривати рік-два.
– Ви кілька разів сказали про роботу з проблемними активами. Це помітна проблема?
- Частка проблемних кредитів в структурі портфеля банку значна – цим ми не унікальні. Робота з ними вже третій рік поспіль – один з найважливіших пріоритетів. Ми вдосконалили систему стягнення боргів, а команда VTB Bank з роботи з проблемними активами – одна з найсильніших в Україні. Основа нашої стратегії – максимально підтримати бізнес позичальника, узгодити прийнятні механізми і умови реструктуризації боргу.
Прекрасно розуміємо: зараз бізнесу вкрай складно працювати, обслуговуючи старі борги. Робимо все можливе, щоб виробити найбільш прийнятні умови для наших позичальників, які зіткнулися з труднощами. Навіть на етапі стягнення ми продовжуємо шукати і пропонувати варіанти, які дозволять врегулювати борг або обслуговувати його, виходячи з можливостей бізнесу. Ми провели досить багато реструктуризацій, це дозволило знизити боргове навантаження на клієнтів до того рівня, який вони можуть обслужити. Але якщо партнер не готовий до діалогу і пошуку взаємовигідного рішення, доведення судових процедур до логічного завершення, тобто реалізації всіх застав і ліквідації боржника, – обов’язковий і стандартизований процес. Це крайній захід.
– І часто доходить до “крайніх заходів”?
- Таких кейсів набагато менше, ніж реструктуризацій. Не можу озвучувати імена або компанії, але ми досить успішні. Інформація про виграні нами суди загальнодоступна і часто оновлюється в ЗМІ. Ми стягували і продавали бізнес-центри, ТРЦ, промислові активи, корпоративні права, житлову нерухомість, землю тощо. Використовуємо як позасудові, так і судові процедури зі сфери господарського, кримінального, адміністративного права. Зараз ми активно застосовуємо міжнародне право і стягнення через іноземні юрисдикції: міжнародне право краще захищає кредиторів, ніж українське законодавство.
– Багато банкірів визнають, що через стягнення за боргами змушені займатися ще й управлінням отриманими активами, а не тільки суто банківською діяльністю. Ви зіткнулися з таким явищем?
- У нас з’явився не зовсім властивий для банку підрозділ з управління інвестиційною нерухомістю, яку ми стягнули через суд. Підрозділ управляє, розвиває і продає нерухомість. Один з ефективних алгоритмів стягнення боргу – постанова на баланс іпотеки або викуп. Цей спосіб використовується, якщо ціна реалізації заставного майна на торгах нижча від очікуваної або коли прискорюється повернення грошей.
На початок 2014 р. наш банк мав на балансі нерухомості менш ніж на 1 млрд грн, а зараз у нас її на 4,5 млрд грн. Це при тому, що на частину нерухомості ми знизили ціну, а значна частина ефективно продана. За показником нерухомості на балансі ми поступаємося тільки ПриватБанку. Якщо порівнювати наш грошовий потік від продажу інвестиційної нерухомості, від реалізації заставного майна та продажу боргів – він вищій, ніж в банках, порівнянних з нами за розмірами активів.
– Проблемна заборгованість впливає на “фінансове самопочуття” банку?
- Навесні минулого року ми в повному обсязі і з випередженням графіка завершили останній етап докапіталізації. До початку 2017 р. банк підтримував більш ніж достатній обсяг резервів для покриття ризиків за своїми кредитними операціями. Відношення резервів до кредитного портфелю становило один з максимальних показників по банківській системі країни – 67%. Регулятивний капітал банку досяг 3,4 млрд грн, а норматив достатності капіталу перевищує 17% при нормативному мінімумі 10%.
– Очевидно, що банкіри вже винесли свої гіркі уроки. Кредитування більше не буде драйвером зростання банків найближчим часом?
- Будь-який банк, який зараз мав би апетит до ризику і вирішив зайнятися новим кредитуванням клієнтів, мав би бути обережним, оскільки це не дасть такого приросту в P&L, як робота над recovery. Це стосується і корпоративного, і роздрібного сегментів: або у банку вже склався P&L і він почувається нормально, або банку необхідно його покращувати не з погляду взяття на себе додаткових обсягів кредитування до нового рівня ризику, а з погляду оптимізації.
– Що ви вважаєте пріоритетом в роботі банку?
- Якщо говорити про напрямки бізнесу, то 2017 року ми робимо основну ставку на роботу з корпоративними клієнтами та подальше підвищення ефективності роздрібної мережі. Тут у нас традиційно сильні позиції: надійність, клієнтоорієнтованість, гнучкість, яку може собі дозволити тільки міжнародний банк. Минулого року ми досягли зростання в цьому сегменті: середній обсяг портфеля коштів корпоративних клієнтів був на 100 млн грн більший, ніж 2015 р.; цей приріст був органічним – його забезпечили чинні клієнти, нових ми активно не залучали.
Також активно працювали з клієнтами в частині купівлі (продажу) валюти, комісійний дохід корпоративного бізнесу в частині FX 2016 р. зріс на 15% в порівнянні з показником 2015 р.. Нам вдалося зберегти головне – довіру клієнтів. Це підтверджується тим, що за минулий рік частка депозитів в портфелі пасивів збільшилася з 40% до 60%.
– Раніше ви сказали про низький інтерес до кредитування. Де ж шукати “точки росту” в корпоративному сегменті?
- У 2014-2015 рр. ми спрямували великі інвестиції в розвиток нашої інфраструктури, в тому числі IT. В результаті вже 2016 р. забезпечили клієнтам якісно новий рівень розрахунково-касового обслуговування. Це дозволило збільшити комісійний дохід з РКО на 30% в порівнянні з показником 2015 року – це хороший результат по ринку. РКО, що працює як годинник, дає додаткові можливості продавати клієнтам і інші продукти банку. Завдяки активному розвитку системи інтернет-банкінгу для корпоративного сегмента (IFOBS) наші клієнти вже можуть управляти депозитними угодами без відвідування відділення. До кінця минулого року частка таких угод збільшилася до 90%.
Суттєво економить час наших клієнтів і новий договір комплексного банківського обслуговування: клієнту достатньо підписати один документ для отримання всіх послуг (депозити, поточні рахунки, розрахунково-касове обслуговування тощо).
– За останній час VTB Bank помітно скоротив філіальну мережу. Якими принципами керувалися?
- Ми раціонально оптимізуємо наш роздріб. Ще до 2014 р. географія фондування виглядала інакше. Завжди була висока концентрація в трьох-чотирьох хабах: Києві, Дніпрі, Донецьку, Харкові. На Київ припадало до 33% депозитної бази, далі йшли Донецьк і Дніпро приблизно на однаковому рівні – 9-10%, після них – Харків з 6%. Зараз Донецька як джерела фондування немає, залишаються Дніпро і Харків. Львів і Одеса – ще менше.
Іншими словами, якщо банк зробить натиск на ключові хаби, він буде достатньо зафондований. Що стосується роботи в корпоративному сегменті, то тут взагалі не потрібно багато відділень, можна мати 10 відділень і бути ефективним. Малому бізнесу, роздробу потрібно трохи більше фізичної присутності, оскільки багато клієнтів все ще залежать від фізичної наявності відділення.
– Ви вже оцінювали наслідки скорочення мережі?
- Ми значно підвищили її ефективність. Одним з головних критеріїв ефективності банківської бізнес-моделі є показник концентрації коштів клієнтів на одне відділення і одного співробітника.
За нашими оцінками, серед банків Топ-20, що мають роздрібні мережі, ми вже досягли одних з найвищих показників: за концентрацією коштів клієнтів на співробітника ми перебуваємо на 4-5-й позиції серед всіх українських банків, а за показником концентрації коштів клієнтів на одне відділення – ще краще, ми на 3-й позиції. Я радий, що є фінустанови, які досягли успіхів в оптимізації відділень і операцій у відділеннях. Наприклад, ProCredit Bank – це один з прогресивних банків на українському ринку, один з небагатьох, хто радикально скоротив свою мережу і свої витрати. Хочемо бути одними з тих, хто працює саме так. Ті, хто говорить, що, скорочуючи мережу, ми йдемо з України, просто не розуміють сучасних трендів розвитку банківського бізнесу.
– Розвинена мережа філій більше не є конкурентною перевагою?
- Уже зараз ринок переходить на брокерську модель, з’явилося безліч посередників, які створили необхідну банкам інфраструктуру продажів. Банки вже активно використовують поштову інфраструктуру, доставку “Нова Пошта”, агентські та термінальні мережі, більше працюють на відкритій архітектурі, щоб отримувати комісійні. Банк може видавати кредити з власних ресурсів у своєму відділенні, і паралельно може продавати інші продукти.
Якщо банк не кредитує власними ресурсами, він може в своїх відділеннях продавати кредити інших фінустанов і заробляти комісійні – зараз це поширена практика. Якщо говорити про кредитування, то для цього геть зовсім не обов’язково утримувати широку мережу відділень.
Згадаймо час, коли в мережах роздрібної торгівлі електронікою сиділи представники десятка банків для видачі кредитів, – це було якихось три-чотири роки тому. Зараз цього вже немає: в певний момент торгові мережі побудували власну брокерську модель, яка може служити бізнесу цих десятка банків без їхньої фізичної присутності. Банк без відділень вже можливий. Їх замінюють кур’єри, агенти, інтернет-агентства, великі “чужі” точки. Це допомагає банкірам скорочувати витрати.
– Потік клієнтів з інтернету і онлайнової інфраструктури здатний компенсувати скорочення філіальних мереж та інших форм фізичної присутності банку?
- Інтернет вже зараз – один з найпотужніших каналів продажів і обслуговування. Український ринок вже зробив якісний стрибок, і банківськими сервісами через інтернет охоплено до 30% користувачів. Наш досвід підтверджує ці цифри. Наприкінці 2015 року ми впровадили новий сучасний інтернет-банкінг “VTB Online”, який працює на Web, iOS, Android, Windows Phone, що стало нашою конкурентною перевагою. Уже 2016 р. до половини депозитного портфеля було оформлено через інтернет-банкінг. А кількість активних користувачів “VTB Online” за рік збільшилася вп’ятеро – до 50 тис.. Це половина нашої активної клієнтської бази.
Влітку минулого року ми провели дуже успішно депозитну кампанію, завдяки якій істотно наростили ресурсну базу, а понад 20% залучених коштів надійшло через інтернет: і конверсія, і розмір середнього вкладу там досить значні. Це говорить про те, що найбільш просунута і платоспроможна частина населення вже знаходиться в інтернеті. Інтернет-банкінг ми використовуємо не тільки для транзакцій, відкриття депозитів тощо, ми також використовуємо його для залучення нових клієнтів.
За матеріалами: Finance.ua
Поділитися новиною
