563
Закони естафети
— Особисті фінанси
Hаrvard Business Review нещодавно в своїй статті назвав 100 кращих CEO в світі на даний момент. Були досліджені найбільші й успішні підприємства зі складеного Standard & Poor’s списку 1200 корпорацій, на які припадає 70% капіталізації світових публічних компаній. Критерій був дуже простий – скільки ці CEO додали акціонерної вартості за час свого правління.
Те, що цікавило мене, не було основним предметом дослідження, проте видається важливим і цікавим: з 100 кращих CEO світу тільки 11 є засновниками компаній, 68 виросли з менеджерів і 21 прийшов як найманий CEO зі сторони. Таким чином, можна сміливо стверджувати, що засновники компаній далеко не завжди найкращі управляючі.
Однак якщо ви запитаєте про головний страх засновника, який підійшов до періоду передачі бізнесу, то це буде: «А чи впораються мої наступники?» Звісно, якщо такі взагалі є.
В англійській мові існує поняття passing the baton. Воно має два значення: передача естафетної палички і передача бізнесу в спадщину. Існує спеціальний коридор, наприклад в естафеті 4 × 100 м його довжина 20 м, в якому необхідно передати паличку. Якщо правило порушено, команду дискваліфікують.
Аналогічна ситуація з сімейними компаніями. Потрібно заздалегідь передбачити, коли виникне цей «коридор», оголосити про нього ключовим учасникам і готуватися до передачі. Хто із власників буде чекати до 75 років. Хто мріє вийти з оперативного бізнесу в більш молодому віці. Для мене, зокрема, показником «залишатися чи йти» є те, скільки років власник пробув у ролі CEO. Якщо термін становить 25 років, то естафетний коридор передачі не повинен перевищувати п’ять років (20% від терміну правління CEO). Це той шлях, який власник і наступник повинні пройти разом. До речі, середній термін перебування при владі кращих 100 CEO становить сім років. І це незважаючи на те, що в конкурсі не брали участі керівники, які пропрацювали в компанії менше двох років.
З чого власнику сімейної компанії варто почати підготовку до передачі «естафетної палички»? Перед тим як правильно окреслити «коридор», уявіть собі сімейний бізнес як перетин трьох кіл: сім’я, власність і менеджмент. Перевірте, чи є в кожному з кіл правильно вибудувана структура, яка приймає рішення. Без наявності планів розвитку кожного з них якісно передати бізнес не вдасться.
Для кола №1 такою структурою є сімейна рада, яка має скласти сімейний план і щорічно його оновлювати. Пропишіть, як часто члени сім’ї повинні зустрічатися і які питання обговорювати. Встановіть політику і правила найму та звільнення членів сімейної ради; визначте, чи вважати його частиною невісток і зятів; якщо так, то які для них повинні бути встановлені правила і які вони можуть мати можливості, і т. д.
Для кола №2 хорошою структурою є зовнішній рада директорів, про яку я писав у вересневому номері Forbes. Рада відповідає за розумний розподіл активів сім’ї власників, включаючи нерухомість, акції, грошові кошти, торгові знаки та іншу матеріальну та інтелектуальну власність. Ця рада має затверджувати майновий план, у тому числі правила спадкування бізнесу.
І нарешті, для кола №3 структура – це команда топ-менеджерів на чолі з CEO. Останній, у свою чергу, звітує перед зовнішньою радою директорів. Документ для цього кола мусить включати два ключові компоненти – стратегічний план компанії і план розвитку топ-менеджменту.
На перетині трьох кіл обов’язково повинні знаходитися два стратегічні прогнози: продовження і розвитку сімейного бізнесу як системи; дій на випадок непередбачених обставин. Наприклад, зараз в останній має входити декілька пунктів: що робити при подальшому просіданні національної валюти, дефолті банківської системи і, як наслідок, зовнішньому дефолті країни; що робити в разі продовження військових дій, просування агресора вглиб території України.
Обов’язково напишіть плани. Але пам’ятайте: важливі не самі плани, а процес їх розробки, затвердження і регулярного перегляду.
Владислав Бурда
За матеріалами: Forbes.ua
Поділитися новиною
