П'ять "ні"

Погоня за доходами на українському ринку обернулася для західних груп великими втратами, аж до відходу з нього. Мінус 38 млрд. грн. на початок 2010 року - не тільки пік збитків банківської системи за всю історію, але і показовий підсумок роботи фінансистів в період з 2006 по 2009 рік. Тоді іноземці активно заходили на вітчизняний ринок і розгортали кредитування, не сумніваючись в отриманні високого прибутку і швидкому поверненні своїх коштів. Так би й сталося, якби на той момент вони пам'ятали про декілька головних "але".

Шкода інвалюти

Більшість західних банків, які прийшли в Україну в 2005-2007 роках, головне джерело доходів бачили у відмінності цін між залученими ресурсами на своїх ринках і виданими кредитами на українському. Тобто за схемою "купи дешевше - продай дорожче". Різниця доходила до декількох десятків відсотків, що надихало фінансистів видавати все більше і більше кредитів. Наприклад, в 2006-2007 роках Райффайзен Банк Аваль збільшив свої активи більш ніж в два рази, а УкрСиббанк - в 3,5 рази. Все б нічого, якби дві третини довгострокових позик не були в доларах. Так, ще два роки тому в портфелі УкрСиббанку 64% всіх кредитів юросіб і 92% - населенню значилися в іноземній валюті.

"Коли іноземці заходили в Україну, місцеві фінустанови не були настільки активні, не мали такого великого досвіду в кредитуванні і не володіли таким ресурсом, який був у "дочок" іноземних банків", - згадує заступник голови правління VAB Банку Антон Шаперенков. Але ніхто не розраховував на кризу ліквідності і різку девальвацію гривні восени 2008-го. Дешевих грошей не стало, українці перестали погашати позики, а банкіри зазнали збитків. Показовий приклад шведських груп (Swedbank і SEB), які відмовилися від роботи з населенням.

Розмір мережі

Дорога і неефективна мережа - висновок, до якого іноземці дійшли тільки з кризою. "На жаль, вона такою була завжди. Не можна купувати мережу заради мережі без бачення очікуваної лінійки продуктів і окупності", - констатує керівник напрямку аудиторських послуг для компаній фінансового сектора КПМГ в Україні Вадим Кунцевич. Однак у нашому випадку було саме так - на вартість впливала кількість банківських відділень, які часом росли в геометричній прогресії. Наприклад, Універсал Банк, що належить грекам, в 2006-му мав тільки 32 підрозділи, а на початок 2009-го їх налічувалося вже 181. Багато з них були адаптовані лише під видачу кредитів, тому криза звела багато функцій нанівець. "Роздрібний бізнес потребує великих інвестицій. В період бурхливого розвитку іноземні банки пішли саме по шляху об'ємного інвестування в мережу відділень і банкоматні мережі, - відзначає і Шаперенков. Ніхто не очікував, що так швидко прийде криза. Тому фактично ті інвестиції, які були вкладені в Україну, не встигли спрацювати на результат".

Роздутий штат

Гонка за кількістю відділень та обсягами виданих кредитів провокувала різке збільшення персоналу в банках. Зараз фінансисти зізнаються, що брали на роботу фактично всіх охочих. "Найбільш поширена помилка в підборі персоналу - екстенсивне зростання мережі відділень і збільшення штату без нормування персоналу та адекватної оцінки ефективності роботи", - вважає директор з персоналу банку "Фінанси та Кредит" Антоніна Добровольська. З припиненням кредитування в кризу виявилося, що штат відділень банку набагато перевищує оптимальне значення, не всі співробітники можуть ефективно адаптуватися до нових завдань. Адже на зміну кредитам, за якими позичальники були готові стояти в чергах, прийшли депозитні продукти, скористатися якими після кризи змусити клієнтів не так просто. Виріс попит на фахівців з роботи з проблемною заборгованістю і ризиковиків.

Універсальність співробітників була пріоритетом лише в одиничних банках, тому до 2009 року ситуація виявилася парадоксальною: фінустанови потребували персоналу, якого не було на ринку, але одночасно звільняли тисячі непотрібних співробітників. "Різниця у вимогах обумовлена самим ринком. До кризи всі нарощували обсяги і закривали очі на якість, зараз же з точністю до навпаки", - резюмує партнер Talent Advisors Олексій Комліченко. За даними порталу rabota.ua, найбільш динамічне зростання вакансій у банківській сфері - у напрямку "ризик-менеджмент". Попит на цих фахівців буде зберігатися і надалі.

Недосконалі закони

Мало хто припускав, що повернення своїх же грошей для банків обернеться судовими справами. Проблеми були у всіх фінансистів, і іноземні - не виняток. Серед гучних: Укрсоцбанк - "Пузата хата", ВТБ Банк - "Таргет", КІБ "Креді Агріколь" - "ТММ". Багато справ залишилося за кадром, а звинувачення, що судова система в Україні не працює належним чином, стали вже притчею во язицех. Вибивати борги у фізосіб - справа не менш хитра, ніж судитися з бізнесом. Українське законодавство в більшій мірі спрямоване на захист позичальників, ніж банків. Заступник голови правління ЕРДЕ Банку Віктор Половинко головною помилкою роботи банків із закордонним капіталом в останні кілька років на вітчизняному ринку називає недостатнє знання законодавчої бази України.

Культурні відмінності

Як не крути, а ще одне класичне "не можна" - це культурні відмінності. Про це сказано в усіх підручниках з менеджменту, проте на практиці дає збій. Наявність іноземних фахівців на топових позиціях не завжди є запорукою успіху, ефективності та збереження активів. "По-перше, професійний рівень українських фахівців не поступається рівню запрошених, а розуміння місцевої специфіки набагато вище, при більш низькому рівні мотивації у вигляді оплати праці та соціального пакета. По-друге, клієнти в основному місцеві, зі сформованим українським розумінням ролі банків, позичальників та банківських практик", - вважає Вадим Кунцевич. Топ-менеджмент своїх українських "дочок" поміняли такі групи, як BNP Paribas, Commerzbank, Intesa Sanpaolo, OTP. Ті ж структури, які спочатку очолювали іноземці, не завжди оперативно реагували на ринкові зміни і навряд чи могли передбачити, чим закінчиться криза в Україні. Нерідко можна почути звинувачення на адресу колишніх акціонерів або менеджменту, які видавали погані кредити. Це справедливо лише почасти: не можна видані в іншій системі кредити накласти на новий ризик-менеджмент.

Олена Мошенець