1981
Не раз рушить
Мировой экономический кризис заставил вспомнить о концепции созидательного разрушения. По мнению экспертов, гибель целых секторов прежней экономики и появление новых лидеров, идей и концепций неизбежны.
Новый порядок
Прогресс не знает жалости. Рождение нового всегда сопровождается исчезновением, уходом, уничтожением отжившего старого. Автомобили нанесли смертельный удар по коневодству. Строительство газопроводов привело к демонтажу всей инфраструктуры производства и подачи светильного газа и т.д. Точно так и в бизнесе: любая компания, упрямо цепляющаяся за привычные продукты, процессы и решения, может не просто оказаться на обочине прогресса, но и вообще прекратить свое существование.
Концепция созидательного разрушения (creative destruction) не нова. Ее впервые сформулировал еще в начале 1940-х годов эмигрировавший в США австрийский экономист Йозеф Шумпетер.
"Двигатель капиталистической экономики приводится в движение новыми товарами и потребителями, новыми методами производства и доставки, новыми рынками, новыми формами промышленной организации, которые рождаются на капиталистическом предприятии", - писал ученый. Подобно живой природе, капитализм непрерывно эволюционирует, и этот процесс сопровождается уничтожением устаревших и потерявших эффективность форм. Но это разрушение имеет созидательный характер - беспрестанное обновление составляет суть капиталистической конкуренции - соперничество не одного хорошего с другим, а хорошего с лучшим.
Солидные, существующие десятилетиями компании редко оказываются творцами прогресса (точнее - почти никогда). Как правило, технологические и управленческие прорывы - продукт усилий дерзких новичков, не отягощенных традициями. Каждая промышленная революция выводит на вершину новых игроков. Например, почти все лидеры современного сектора информационных технологий возникли не позднее конца 1960-х годов (а то и в 1980-е годы), когда, собственно, и создавалась его техническая база. Из этого вытекает принципиальный постулат: рынок всегда развивается быстрее, чем отдельная компания.
Темпы прогресса определяются самым эффективным в данный момент игроком, который очень быстро может утратить свое первенство, уступив новому кратковременному лидеру. Поэтому любой фирме, чтобы просто сохранить свои позиции, нужно быстро двигаться, воспринимать новое и, соответственно, вовремя отказываться от привычного и комфортного старого, т.е. разрушать себя изнутри, пока это не сделали снаружи неумолимые рыночные силы. Но для этого необходимо постоянно преодолевать барьеры отрицания. Ликвидация устаревающих, но все еще выгодных направлений бизнеса всегда наталкивается на сопротивление со стороны менеджеров, лишающихся своих направлений, специалистов, чьи знания и умения оказываются больше не нужными, и сотрудников, рискующих потерей своих рабочих мест. Компаниям, решившимся на радикальные перемены, приходится преодолевать боязнь "каннибализации" собственных продуктов, утери важных клиентов, временного сокращения доходов. Часто отправной точкой для подобных изменений становится кризис, когда терять нечего, а решительные, хотя и рискованные действия могут принести успех.
За неспособность быстро меняться компании обычно платят высокую цену. По данным консультантов компании McKinsey Ричарда Фостера и Сары Каплан, из 500 компаний, вошедших в биржевой индекс Standard&Poor's в 1957 г., к 1998 г. остались 74, из них только у 12 курс акций рос быстрее, чем индекс S&P в целом. Следовательно, можно предположить, что из нынешних рыночных лидеров через четверть века две трети будут поглощены или утратят свои передовые позиции.
Непрерывное "устойчивое развитие" - это миф, утверждают апологеты концепции созидательного разрушения. Да, занимаясь постепенным улучшением привычных бизнес-процессов, можно успешно выжить в своей небольшой комфортной рыночной нише и существовать там достаточно долго. Но рано или поздно и этот уютный уголок разрушит неумолимое время. Данное утверждение, конечно, нельзя считать аксиомой.
Так, корпорация Coca-Cola в течение более чем 100 лет продает, по сути, один и тот же продукт - сладкий коричневый газированный напиток и "обрамляющий" его бренд. Однако устойчивость и постоянство Coca-Cola в немалой степени определяются и ее способностью вести непрерывный отбор рекламных концепций, хватаясь за те, которые дадут нужный эффект в данный конкретный период времени, и немедленно отказываясь от тех, которые перестали приносить максимальную пользу. Многие компании, чья история исчисляется десятилетиями, начинали свою деятельность совсем не в тех сферах, в которых представлены сегодня.
Например, информационный гигант IBM на заре своей деятельности производил пишущие машинки. Корпорация Nokia начинала свой путь с изготовления бумаги и резиновых галош. А промышленный конгломерат 3М, подаривший миру, в частности, клейкую ленту "скотч", был изначально создан для разработки небольшого месторождения абразивов.
Впрочем, не все компании проявляют рыночную прозорливость. Как правило, к созидательному разрушению их подталкивает острый кризис - внутренний или системный, который делает невозможной работу по старым правилам. Иногда отрицательные изменения происходят медленно и незаметно. Кстати, некоторые (очень немногие) компании смогли превратить созидательное разрушение из единовременной акции, вызванной кризисными обстоятельствами, в непрерывный процесс самообновления.
Здесь на ум приходит прежде всего корпорация Intel, основатель которой Энди Гроув создал модель "управляемого хаоса", благодаря чему Intel одно время контролировала около 85% мирового рынка микропроцессоров. Энди Гроув доказывал, что каждый бизнес в своем развитии проходит S-образную кривую роста доходов. За подготовительным периодом следует резкий подъем, который постепенно превращается в стагнацию. Чтобы не допустить такого исхода, он предлагал стимулировать резкие изменения сразу же после прохождения "второй точки перегиба", пока не началась губительная инерция.
С этой целью Intel на протяжении ряда лет фактически конкурировала сама с собой, выпуская микропроцессоры новых поколений, которые обесценивали ее же продукцию, появившуюся на рынке всего двумя-тремя годами ранее. Некоторое замедление этого процесса в середине 2000-х годов тут же привело к тому, что Intel пропустила удар со стороны компании AMD, потеснившей ее на мировом рынке микропроцессоров.
Благо нестабильности
Впрочем, концепция созидательного разрушения может относиться не только к компаниям, но и к странам. Сегодня некоторые специалисты рассматривают с такой точки зрения обрушившийся на мир экономический кризис, который, по их мнению, может и должен создать условия для новых прорывов и появления новых лидеров. Кстати, некоторые эксперты склонны считать, что в Европе созидательное разрушение буксует, в отличие от США, где подобные изменения происходят более бурно.
"Один из фундаментальных принципов экономики - неудача допустима и не вызывает страха, - отметил в своем блоге популярный интернет-автор Джозеф Вейзенталь. - Банкротство, крах - это не столько чей-то конец, сколько возможность получить важный опыт и чему-то научиться на ошибках - своих или чужих. И если кризис привел к разорению, фактической национализации или поглощению ряда компаний и банков, пусть даже относящихся к деловой элите, тем лучше! Рынок сам выявил свои недостаточно жизнеспособные части, обреченные на разрушение. Значит, вместо них появится что-то новое и, несомненно, более эффективное."
Основной вопрос, возникающий во время кризиса, - не кто виноват и даже не что делать, а чему можно научиться? Для прогресса одинаково ценны и инновации, и неудачи. И тот кризис, в котором сейчас находится, к примеру, Украина, тоже открывает широкие возможности для применения на практике концепции созидательного разрушения. В украинской экономике (даже если вынести за скобки политику) существует много неэффективного, устаревшего, чуждого, что может и должно быть разрушено кризисом до основания. А там можно будет и создание чего-то нового начать - с чистого листа. При этом, правда, придется пройти через "долину смерти" - самую трудную стадию, когда старого УЖЕ нет, а нового ЕЩЕ нет. Но кто сказал, что будет легко?
Созидательное разрушение в действии
Финская компания Nokia в конце 1980-х годов, накануне "мобильного бума", представляла собой типичный промышленный конгломерат, занимавшийся различными видами деятельности. Телефонное оборудование было лишь одним из многих направлений, и руководство проявило незаурядную смелость, когда приняло решение продать все прочие подразделения во благо развития мобильной связи.
Корейская корпорация Doosan изначально специализировалась на производстве потребительских товаров. В частности, ей принадлежало более 70% корейского рынка пива и крепкого алкоголя. Выход на рынок Кореи международных брендов подорвал позиции Doosan, поставив ее на грань банкротства. Чтобы преодолеть кризис, руководство корпорации решилось на продажу большинства подразделений, включая те, которые приносили компании максимальную прибыль. Взамен Doosan приобрела фирму Korea Heavy Industries & Construction - национального гиганта тяжелой индустрии, строителя электростанций и атомных реакторов.
Американская компания Corning неоднократно за свою более чем 150-летнюю историю меняла основные направления бизнеса, закрывая или продавая подразделения, чтобы сосредоточиться на более перспективных идеях. В 1960-е годы эта компания была крупнейшим в США производителем электроламп и кинескопов.
Однако в 1970-е годы эти рынки стали приходить в упадок вследствие расширения японского (а затем и корейского) экспорта. В качестве нового приоритетного направления бизнеса Corning выбрала производство оптического волокна. Однако кризис 2001 г. привел к резкому снижению спроса, а появление в этом секторе новых игроков повлекло сокращение рентабельности оптико-волоконного производства. Тогда Corning снова совершила крутой поворот, приобретя новую специализацию поставщика специального стекла для жидкокристаллических экранов и мониторов.
Сергей Пашкеев
По материалам: Бізнес
Поделиться новостью
