36
Сергій Атамась: як українському ритейлу зменшити ризики імпортної логістики
— Аграрний ринок
Нещодавні атаки на логістичну інфраструктуру ще раз продемонстрували: для
українського ритейлу ефективність ланцюга постачання визначається не лише
вартістю доставлення та оборотністю запасів.
Не менш важливим постає питання, чи продовжить система працювати після
втрати одного з її ключових елементів? Для імпортних фреш-категорій одним із
можливих рішень може бути винесення частини консолідації та запасу на територію
ЄС.
Великі розподільчі центри сприяють ефективності, але концентрують ризик
У мирний час логіка централізації
очевидна: один великий розподільчий центр дозволяє консолідувати запаси,
оптимізувати маршрути, краще використовувати транспорт і знижувати питомі
логістичні витрати.
В умовах війни до цієї моделі
додається новий фактор — ризик концентрації.
У ніч проти 5 серпня 2026 року
російські війська завдали ударів по чотирьох розподільчих центрах Fozzy Group,
які забезпечували постачання магазинів «Сільпо» та «Фора». Під удари тієї ж
ночі потрапили й інші логістичні об’єкти. Для «Фори» особливо чутливими стали
категорії овочів і фруктів, замороженої продукції та імпортних товарів. Після
атаки компанія почала перебудовувати логістику: залучати додаткові склади,
змінювати маршрути, частину постачання спрямовувати безпосередньо до магазинів, а
для овочів та фруктів активніше використовувати модель «з коліс». За даними
компанії, попередня оцінка збитків становила близько 1,15 млрд грн.
NOVUS також публічно говорить про
необхідність більш децентралізованої архітектури складської мережі. Це важливий
сигнал: мова йде вже не про окрему реакцію однієї компанії, а про ширшу зміну
підходів українського ритейлу до логістичного ризику.
Найдешевша логістика не завжди означає найефективнішу
До війни основне питання часто
звучало так: як доставити більше товару з меншими витратами?
Сьогодні до нього додається інше: що
станеться з постачанням, якщо один великий вузол тимчасово припинить роботу? Це
особливо важливо для свіжих овочів та фруктів.
Овочі та фрукти мають короткий
життєвий цикл, потребують температурного режиму, постійного контролю якості та
швидкої реакції на зміну попиту. Великий надлишковий запас тут не лише
заморожує оборотний капітал, він збільшує ризик втрати якості та списань. Тому
для фреш-категорій дедалі важливішим стає не максимальний розмір закупівельної
партії, а короткий час поповнення.
Один із принципів більш стійкого ланцюга
постачання — це частіше поповнення меншими партіями. Коротший цикл поповнення
запасів дозволяє зменшувати необхідний запас і, відповідно, ризик концентрації товару
в одній точці. Але виникає практичне питання: де формувати такі менші партії,
якщо продукція закуповується одразу в декількох країнах ЄС?
Польща як зовнішній вузол консолідації
Для імпортних категорій частину
логістичних функцій можна виконувати ще до ввезення товару в Україну.
Базова модель може виглядати так: постачальники в ЄС —
консолідаційний хаб у Польщі — Україна — регіональний центр або магазин. Польща
в цій конструкції перестає бути просто транзитною країною.
Зовнішній хаб може:
·
консолідувати продукцію різних європейських постачальників;
·
забезпечувати холодильне зберігання;
·
перевіряти якість ще до ввезення продукції в Україну;
·
вирішувати питання рекламацій у межах ЄС;
·
доукомплектовувати поставку;
·
розділяти великі закупівельні партії на менші;
·
формувати мікс-SKU вантажі під конкретну потребу регіону або магазинів.
Таким чином, частину запасу не обов’язково одразу
переміщувати на один великий склад в Україні.
Товар може залишатися ближче до європейського
джерела закупівлі та рухатися в Україну в міру фактичної потреби.
Що це може дати ритейлеру
Ефект такої моделі складається не з одного показника:
A.
Менша концентрація запасу.
Частина товару фізично перебуває поза українським центральним РЦ.
B.
Швидша реакція на попит.
Дефіцит окремих SKU можна закривати додатковою меншою партією, а не чекати
наступної великої планової поставки.
C.
Менше списань.
Для фреш-продукції менший середній запас та частіше поповнення можуть скоротити
обсяг продукції, яка втрачає якість до моменту продажу.
D.
Гнучкіші закупівлі.
Покупець може комбінувати продукцію виробників, імпортерів та оптових
постачальників залежно від ціни, якості та фактичної наявності.
E.
Резервний логістичний вузол.
Польська платформа може стати одним із елементів ширшої гібридної логістики, а
не заміною української складської мережі.
При цьому важливо не створювати ілюзію, що
децентралізація автоматично дешевша.
Більше вузлів, частіші рейси та
складніша маршрутизація можуть збільшувати прямі операційні витрати.
Тому для CFO правильним питанням стає не просто «скільки коштує доставка», а «якою є сукупна вартість логістики з урахуванням оборотного капіталу, списань та ризику перебоїв»?
Практичний кейс: модель вже працює
На ринку вже існують платформи, які фактично реалізують таку архітектуру. Наприклад,
Kreston Ukraine наразі супроводжує потенційну стратегічну транзакцію щодо
діючого бізнесу з операційною присутністю в Іспанії та Польщі. За інформацією
наданою власниками, польська компанія прогнозує близько €12 млн виручки у 2026
році проти €9,7 млн у 2025. Закупівельна мережа охоплює чотири основні ринки: Іспанію,
Італію, Нідерланди та Польщу. Ключовою функцією польської інфраструктури є не
просто зберігання товару, а консолідація.
Компанія закуповує продукцію у різних джерелах, перевіряє її якість, формує
змішані вантажі та вже постачає продукцію в Україну та інші країни ЄС. В одному
автомобілі на практиці можуть формуватися партії з 30−50 різних SKU. За оцінкою
менеджменту, існуюча закупівельна інфраструктура може підтримати збільшення
обсягів приблизно у 2−3 рази без необхідності заново створювати закупівельну
функцію.
Важливо й те, що це не теоретичний маршрут: ЄС — Польща — Україна вже
працює як діючий комерційний ланцюг.
За операційними даними продавця, автомобіль, завантажений у Польщі в
понеділок, може бути на митному оформленні у Львові у вівторок, а в Києві у
середу. Окремий партнерський бізнес в Україні, який уже є клієнтом польської
платформи та має власну складську і дистрибуційну інфраструктуру в Києві та
Львові, потенційно також може розглядатися як додатковий периметр угоди. При
цьому він належить іншим власникам і юридично не є частиною європейської групи.
Будувати чи купувати?
Для великого ритейлера є два способи побудувати
таку модель.
Перший — це створити все самостійно: знайти склад у
ЄС, сформувати закупівельну команду, вибудувати відносини з постачальниками,
налаштувати контроль якості, транспорт, документообіг та IT.
Другий — це придбати вже наявну платформу та
інтегрувати її у власну закупівельну і логістичну систему.
У другому випадку покупець фактично
купує не лише фінансові результати компанії. Він отримує:
·
готову команду;
·
сформовані канали закупівель;
·
європейську операційну інфраструктуру;
·
чинні відносини з постачальниками;
·
справну модель консолідації;
·
історію транскордонного постачання;
·
можливо, найдефіцитніший ресурс, — час.
Для стратегічного покупця саме ці
синергії можуть бути важливішими за класичну оцінку дистриб’ютора лише через
його поточну прибутковість.
Не замінити українські склади, а зробити систему менш
залежною від них. Українському ритейлу не потрібна одна універсальна модель
логістики. Для одних категорій оптимальними залишаться великі національні РЦ.
Для інших регіональні склади, 3PL або прямі поставки в магазини.
Але для імпортних фреш-категорій до
цієї архітектури може додатися ще один рівень: закупівлі в ЄС — консолідація в
Польщі — гнучке поповнення в Україні. Мета такої моделі — не перенести
українську логістику за кордон, а зробити так, щоб втрата одного складу або
одного маршруту не означала втрату всього ланцюга постачання.
В умовах війни це вже не лише питання операційної
ефективності, це питання вартості ризику.
Атамась Сергій, партнер та співзасновник Kreston
Ukraine
За матеріалами: Finance.ua
Поділитися новиною
