1507
Бути і здаватися: як не повторити долю агрохолдингу «Мрія»
— Аграрний ринок
Ще на початку 2014 року агрохолдинг «Мрія» здавався справжньою публічною компанією: кіпрська public limited company, акції та облігації торгуються на біржі у Франкфурті, активи – під $2 млрд, до складу ради входять два незалежних директори-іноземця з вражаючим послужним списком, фінансова звітність за 2013-й підтверджена аудитом EY.
А в середині минулого року «раптом з’ясувалося», що «Мрія» насправді була звичайним українським бізнесом, які працювали в ручному режимі: без повноцінно функціонуючої ради, без нормальної системи управління ризиками, з численними незрозумілими угодами з пов’язаними особами, «намальованим» прибутком та ігноруванням інтересів інвесторів.
«Мрія» – типовий приклад драматичного розриву між «бути» і «здаватися», такого поширеного в вітчизняному бізнесі. Вимоги бірж та інвесторів до публічних компаній часто сприймаються нашими бізнесменами як непотрібні прикраси на торті: «Їм (інвесторам) це потрібно? Ну, зробимо, не питання. Звичайно, це зайві витрати, але на що не підеш, щоб вони дали нам грошей». Рада директорів вважається безглуздою надбудовою, яка виконує ритуальну функцію. Звітність та зв’язки з інвесторами -прикрою формальністю. Про правила та процедури корпоративного управління: «Це все теорія, а ми тут реальним бізнесом займаємося». Інтерес до дотримання формальностей зазвичай різко падає після залучення інвестицій та відроджується, якщо гроші знову знадобилися.
Розрив між «бути» і «здаватися» згубний для будь-якої організації. Коли ми кажемо одне, тримаємо в думці інше, а робимо третє – це спотворює стимули, розмиває орієнтири для менеджменту, закладає міну під майбутнє.
Збереження такого розриву означає переслідування лише сьогоднішніх короткострокових цілей. Нинішні вигоди – ось вони, а довгострокові наслідки – коли ще будуть. І чи будуть? Адже «колись ми всі помремо», як сказав Джон Мейнард Кейнс. Але як демонструють численні корпоративні скандали, серед яких «Мрія» не перша і не остання, віддалена і довгострокова розплата приходить несподівано й набагато раніше, ніж можна було сподіватися. Бізнес та гроші втрачаються швидко, а репутація руйнується всерйоз і надовго.
У подібних ситуаціях складно звинувачувати тільки власників компаній. Аудитори й інвестиційні банкіри зазвичай скаржаться на своїх клієнтів уже після того, як неприємності трапилися. А в момент підготовки угоди найважливішим стає її якнайшвидше успішне завершення. Винні й інвестори, які на багато неприйнятних речей закривають очі з надією на високі доходи.
Тим часом нормальна система governance – це не ядерна фізика. Потрібна повноцінна рада директорів, куди входять кваліфіковані і справді незалежні директори. І тільки рада (а не контролюючий власник) має бути останньою інстанцією в прийнятті стратегічних рішень. Необхідно, щоб замовником аудиту був не власник, а комітет із аудиту, який складається з тих же незалежних директорів. Потрібна повноцінна система управління ризиками, що дозволяє вчасно реагувати на загрози. Потрібно чесне розкриття інформації, контроль і запобігання конфліктам інтересів. Потрібні спільні цілі та прив’язана до них система компенсації, а не розрив між існуючою на папері системою бонусів і справжніми інтересами власника, на які орієнтується менеджмент.
Власники часто відмахуються від розмов про корпоративне управління. Вони не хочуть втрачати контроль і гнучкість у прийнятті рішень. Не бажають змінюватися, освоювати інший, незвичний, а отже, некомфортний стиль управління. Так, публічна компанія управляється не так гнучко, контролюється не так всеосяжно, як підприємницька фірма. Публічність означає витрати. Але також і безумовні вигоди − в першу чергу залучення капіталу, можливість збільшити масштаб бізнесу і розвиватися. Потрібно розумно знижувати витрати публічності і збільшувати вигоди, а не жити ілюзіями, що «ми такі талановиті і знову всіх переграємо».
Олександр Мертенс
За матеріалами: Forbes.ua
Поділитися новиною
