0 800 307 555
0 800 307 555

Рецепт самолікування


Рецепт самолікування

Український уряд і НБУ не готові взяти вирішення проблеми "поганих боргів" на себе, що змушує банки створювати власні структури з управління проблемними активами.

Актуальність проблеми "поганих боргів" у банківській системі України визнається як учасниками ринку, так і представниками Національного банку та органів державної влади. За оцінками самих банкірів, розрахована за консервативною методикою відповідно до прийнятих міжнародних стандартів частка простроченої заборгованості в портфелях фінансових установ до кінця року може перевищити одну третину всіх банківських активів в країні.

У багатьох випадках банки, не володіючи реальними важелями дії на ситуацію з проблемною заборгованістю і не маючи можливості стягнення боргів, просто пролонгують кредити на роки, аби клієнт міг хоч би виплачувати відсотки. Даний підхід створює видимість якісного кредитного портфеля і виконання нормативів Нацбанку, але посилює проблему невиконання клієнтом своїх зобов'язань у майбутньому. Знижується здатність банку стягнути заборгованість і, таким чином, руйнується вартість його активів.

Маючи баласт у вигляді проблемних кредитів, фінустанови виявляються не в змозі видавати нові кредити потенційним якісним позичальникам, бо не виконується їх головна функція в економіці з фінансування розвитку промисловості і сфери послуг. Подібна ситуація може викликати потрясіння для всієї банківської системи країни, а також відхід з ринку багатьох гравців, включаючи і великих.

Шляхи вирішення

Дієвих варіантів вирішення даної проблеми по суті всього два, причому кожен з них передбачає участь держави: або через докапіталізацію банків, або через створення банку "поганих активів", з наданням йому функцій з управління і підвищення вартості активів, що перейшли під його контроль. У Росії уряд поки цілком однозначно схиляється до першого варіанта, тобто вливання додаткових коштів у капітали банків, перш за все державних.

Противники створення спеціального банку для управління проблемними активами відзначають високий ризик непрозорості в оцінці їх вартості й можливої корупції, особливо при подальшому виході з реструктуризованих проблемних активів. Проте додаткова капіталізація фінансових установ з боку держави повністю не вирішує проблему якості банківських активів. Не виключено, що Росії до даного питання ще доведеться повернутися у міру зростання обсягів проблемних кредитів.

До того ж у наших сусідів докапіталізація та інші заходи підтримки банківської системи з боку держави здійснюються переважно через держбанки, а в Україні контрольовані державою банки вже давно не відіграють провідної ролі. Також наш уряд має в своєму розпорядженні значно менші фінансові ресурси для підтримки банківського сектора, ніж російський. Допомога українській банківській системі могла б бути надана сфокусовано, на підставі чітко визначених критеріїв, наприклад, шляхом створення "поганого банку" для проблемних активів великих фінустанов з місцевим капіталом, які на відміну від іноземних банків не можуть розраховувати на допомогу з боку материнської групи.

Один на один з проблемою

Український уряд поки не робить подібних заходів і не готовий узяти на себе вирішення цієї проблеми. Відповідно комерційні банки будуть змушені самостійно створювати власні структури з управління проблемними нефінансовими активами. Такі спеціалізовані структури, по суті, функціонуватимуть як "погані банки", і вони вже починають формуватися усередині низки системотворчих фінустанов. В умовах, коли підтримка з боку держави незначна, можливий розвиток сценарію створення "поганих банків" найбільшими фінансовими інститутами і придбання ними проблемних активів дрібніших фінустанов.

Створення "поганого банку" є доцільним для фінустанови у тому випадку, коли обсяг портфеля проблемних активів в управлінні ставить під загрозу успішне подальше функціонування, але при цьому банк має чітку бізнес-модель і базу для подальшого розвитку. В першу чергу мета організації такого банку - максимально ефективне вирішення проблеми "поганих активів" за допомогою створення гнучкої структури, що фокусується винятково на даному питанні. Це дозволить керівництву концентруватися на розвитку основного бізнесу і забезпеченні стабільного зростання для фінансової установи в майбутньому. "Поганий банк" може бути створений як окремий підрозділ або як нова юридична особа.

Західний досвід показує, що головним чинником успіху управління "поганим банком" є залучення професійної команди, здатної приймати рішення в умовах непростої економічної ситуації та обмеженого часу для аналізу, фокусуючись на вивільненні капіталу з проблемних і непрофільних активів. Така команда має включати не лише банківських фахівців, але і менеджерів з реструктуризації та антикризового управління, а також галузевих експертів. При цьому кожен з членів команди повинен мати чітку і прозору мотивацію. До інших важливих чинників успіху "поганого банку" належать: організаційна структура, що сприяє можливості швидко реагувати на зміни довкілля; розробка реалістичних програм реструктуризації проблемних активів; складання бізнес-планів і визначення тимчасових горизонтів для виходу з кожного активу, що перебувають під управлінням.

Таким чином, створення структур з акумуляції проблемних активів окремими банками є доцільною антикризовою мірою, направленою на оздоровлення портфеля активів і дозволяє сфокусуватися на розвитку основного бізнесу. Проте в умовах, коли відсутня підтримка подібних заходів з боку держави, залишається ризик невиконання банками власних зобов'язань і нормативів, а відповідно зберігається і загроза стабільності всієї банківської системи.

"Погані активи" потрібно виводити під спеціалізоване управління

Грег Краснов, генеральний директор Platinum Bank:

- Створення "поганого банку" в Україні, капіталізованого за рахунок державних коштів, нереально. По-перше, держава не володіє коштами в достатньому обсязі. Проблемні активи на банківських балансах зараз перевищують 250 млрд. грн., що еквівалентно більше 30% ВВП країни. По-друге, переведення проблемних активів у "поганий банк" за ринковою (дисконтованою) ціною лише посилило б проблему капіталізації сектора, що не має сьогодні рішення. По-третє, ні для кого не є секретом нинішня відсутність елементарної продуктивної комунікації між НБУ і Мінфіном, а їх скоординовані дії - необхідна умова для створення такої структури.

Тим не менше очищення банківських балансів - дуже важливий чинник оздоровлення економіки. Самі банки не зацікавлені в агресивних колекторських діях з проблемного корпоративного портфеля, тому що це збільшує їхні резерви і зменшує капітал. А значить, такі активи потрібно виводити під спеціалізоване управління. Крім того, в НБУ сьогодні немає реальних інструментів оздоровчої роботи з тими проблемними банками, які не потрапляють під рекапіталізацію як системні.

Створення якогось інструменту з цієї точки зору може мати рацію. Проте все необхідно робити без залучення державних коштів, аби це не вимагало координації між декількома політичними силами. Наприклад, в інших країнах практикується переведення "хороших активів" у "здорові банки" проти пасивів фізичних осіб, аби "здорова" частина бізнесу проблемного банку нормально запрацювала. Таку структуру, наприклад, ми пропонували стосовно Укрпромбанку і продовжуємо обговорювати з НБУ щодо інших фінустанов. Дане рішення не вимагає вливання державних коштів, а всі необхідні регулятивні важелі знаходяться в рамках юрисдикції НБУ. Воно могло б бути корисним для банківського сектора України. У цьому процесі обов'язково слід враховувати "особливості національної рибалки": не можна стригти Україну під ту ж гребінку, що шведів або німців.

Із поганого в хороші

В європейській практиці є багато успішних прикладів створення "поганих банків" окремими фінансовими інститутами. Наприклад, в період з 2002 по 2005 рр. така структура існувала усередині Dresdner Bank (Німеччина). В рамках впровадження антикризових заходів у фінустанові було створено окремий підрозділ з управління портфелем непрофільних активів (IRU - Institutional Restructuring Unit) в розмірі €35,5 млрд. При цьому фахівці банку займалися не лише проблемними активами, але і прибутковими, проте не стратегічними напрямами бізнесу, від розвитку яких банк вирішив відмовитися з метою залучення додаткового капіталу. Цілі, поставлені перед IRU, були вирішені менш ніж за три роки - в два рази швидше, ніж планувалося спочатку.

Сергій Сафонов - член правління, співкерівник напрямку "Фінансові послуги" в країнах СНД компанії Roland Berger Strategy Consultants

  • i

    Якшо Ви помітили помилку, виділіть необхідну частину тексту й натисніть Ctrl+Enter, щоб повідомити про це нам.

Дивись також
Опитування
В Контексті Finance.ua