166
СЕО BNP Paribas Жан-Лоран Боннафе-"Європейський банкір року"
— Особисті фінанси
У понеділок, 12 листопада, у Франкфурті, Німеччина, Жан-Лоран Боннафе отримав нагороду «Європейський банкір року 2017 року» від групи «20 + 1», яка об’єднує 20 провідних економічних та фінансових журналістів.
Жан-Лоран Боннафе СЕО BNP Paribas: «Ця нагорода призначена для «Банкіра року», але я сприймаю її як нагороду команді. Я приймаю її від імені 200 000 співробітників BNP Paribas. Сьогодні я тут саме завдяки спільній роботі команди, що обслуговує наших клієнтів, виконує свої зобов’язання та робить банк місцем роботи, яким ми пишаємося.
Також я хочу подякувати нашим клієнтам за підтримку та довіру.
BNP Paribas не вперше отримує таку нагороду. Вперше її отримав у 1994 році Мішель Піберу — тогочасний голова BNP, який виграв нагороду разом з Юргеном Сарразином з Дрездена.
З того часу світ європейського банкінгу сильно змінився. BNP Paribas був трансформований. Мені пощастило стати свідком цієї трансформації, а також відіграти певну роль у цьому.
BNP Paribas — європейський банк.
Ми завжди бачили розвиток BNP Paribas як «європейського проекту». Коли я приєднався до компанії у 1993 році, BNP був банком, що переважно обслуговує корпоративних та французьких роздрібних клієнтів. Ми щойно були приватизовані. Але топ-менеджмент мав бачення та амбіції розвитку. За кілька років відбулося злиття BNP та Paribas.
Ця трансформація дозволила нам зробити рішучий крок, зробити нашу мету реальністю, це стало основою нашої історії зростання. «Інтегрована банківська модель» і сьогодні залишається однією з наших сильних сторін.
Це різноманітна, але інтегрована модель: ми обслуговуємо клієнтів із широким спектром послуг в багатьох країнах і на різних ринках. І це також збалансована модель: приблизно дві третини наших доходів забезпечує обслуговування роздрібних клієнтів та близько третини від корпоративного та інституційного бізнесу.
BNP Paribas — інтегрована модель.
Ми вважаємо, що ця інтегрована модель є найкращим способом обслуговування наших клієнтів, як у Європі, так і на міжнародному рівні. І це модель, яка допомогла нам створити стійкість до ділових та економічних циклів.
Наш «Європейський проект» є історією європейської інтеграції. Наш ріст у Європі полягає також і у тому, щоб навчитися розвиватися на різних ринках, або успішно інтегрувати бізнес, залучати різні таланти, культури та людей.
Я думаю, що наша здатність до інтеграції та адаптації є однією з наших ключових сильних сторін.
Коли ми розвивалися по всій Європі, ми завжди усвідомлювали, що кожен ринок є унікальним. Окрім локального законодавства, місцеві банки мають власні практики, звичаї та культуру.
Купуючи нові активи ми завжди були обережні, проводили багато часу, щоб дізнатися про нових колег, зрозуміти їх бізнес і клієнтів. Ми поважаємо їх історію та ідентичність, і коли вони приєднуються до Групи, ми зазвичай зберігаємо їхні назви.
Коли ми придбали BNL в Італії, а пізніше Fortis у Бельгії та Люксембурзі, я керував інтеграцією цих банків до родини BNP Paribas. Я провів багато часу в Римі та Брюсселі, працюючи з місцевими командами, щоб дізнатись більше про наших людей. Для мене, особисто, це був дуже гарний досвід.
Наша загальноєвропейська стратегія.
Сьогодні ми є справжнім загальноєвропейським банком. Які були фактори успіху? Окрім нашої бізнес-моделі, а також людських та культурних аспектів, про які я щойно згадував, потрібно добре розуміти ключові франшизи. Потрібно визначити ті платформи, які нададуть вам перевагу у деяких країнах. Значна частина нашого зростання була органічною. Це означало інвестування і поступове завоювання частки ринку. Це довготривалий процес. Протягом багатьох років ми також зробили вибіркові придбання, щоб розробити масштаб або заповнити прогалини в обслуговуванні. Ми створили спільні підприємства, де це має сенс. Це була наша стратегія. І це окупилося.
Ми є банком з головним офісом у Франції, але ми вважаємо, що у нас є «4 внутрішні ринки» в Європі разом з Італією, Бельгією та Люксембургом. Ми також маємо великі операції на інших європейських ринках, і в тому числі в Німеччині, де ми пропонуємо всі послуги універсального банку. У Німеччині у нас немає філіальної мережі, але завдяки цифровому банкінгу ми обслуговуємо 5 мільйонів роздрібних клієнтів. У нас є амбітні плани зростання, тому що ви не можете стати головним банком у Європі без значущої присутності на найбільших ринках. Ми хочемо зробити більше і ми робимо гарний прогрес. П’ять років тому у нас було 3500 співробітників. Сьогодні — 5300. Вони працюють у 13 бізнес-напрямках, і не тільки тут, у Франкфурті, а й у 15 інших містах по всій Німеччині.
Нові виклики
Наш «європейський проект» продовжується. Більша задача побудови інтегрованого банківського сектору в Європі також є невід’ємною частиною роботи. Є виклики короткострокові, які можна подолати при бажанні. А є інші – фундаментальні, що у серці нашої бізнес-моделі, роль, яку банки відіграватимуть у майбутньому.
Перший виклик полягає у створенні справжнього європейського ринку фінансових послуг. Ми пройшли довгий шлях, з Банківським Союзом (Banking Union) та Єдиним наглядовим механізмом (Single Supervisory Mechanism). Але Європа все ще дуже фрагментарна. Нам потрібно рухатися вперед і швидше — «завершити» Союз ринків капіталу (Capital Markets Union). Це дозволить знизити вартість запозичень, диверсифікувати ризики та зробити нашу фінансову систему більш безпечною.
Наше друге завдання, як індустрії, полягає в забезпеченні користування новими технологіями. Ми живемо у час змін. Нові технології оточують нас і мають величезний вплив на наше життя.
У світі фінансових послуг вони впливають на всі аспекти нашого бізнесу. Водночас вони пропонують фантастичні можливості.
Завдяки новим технологіям, таким як штучний інтелект та робототехніка, ми можемо наблизитись до наших клієнтів. Ми можемо з точністю зрозуміти і передбачити їхні потреби. Ми можемо створювати рішення, які справді персоналізовані та релевантні. Це все про поліпшення «подорожі клієнта» – «customer journey».
Ми повинні це зробити, бо поведінка клієнтів швидко змінюється. Технологія дозволяє мільйонам людей оцінювати продукти та послуги за допомогою «кліку», а потім поділитися цією інформацією ще одним кліком. У минулому, якщо ваші клієнти були задоволені, все було добре. Ваші клієнти залишилися з вами. Сьогодні ми перебуваємо в новому світі. Нові технології, і особливо соціальні медіа, призвели до постійних оцінок, коментарів та Net Promoter Score. Не тільки клієнт має бути задоволений; вони мають рекомендувати вас. Між кажучи: «Я задоволений» і «Я рекомендую банк» існує величезний розрив і величезний виклик.
Окрім наближення до наших клієнтів, нові технології можуть допомогти нам стати більш ефективними, знизити витрати та обробляти інформацію швидше та ефективніше. Ми можемо автоматизувати завдання та перерозподіляти задачі.
Ми інвестуємо близько 3 млрд євро на технології. Ця сума включає підготовку співробітників для роботи з новими технологіями.
Дехто вважає, що fintech та «gafas» витісняють банки. Я не думаю, що фінтех цікавить банківська індустрія, яка занадто сильно регулюється. Але вони будуть розвиватися, наприклад, у платежах. Підхід BNP Paribas до фінтеху має три елементи: по-перше, деякі з фінтех стануть великими та успішними технологічними фірмами. Ми хочемо бути їх банкіром і супроводжувати їх у цій подорожі. По-друге, ми співпрацюємо з фінтехом, бо можемо вчитися у них; вони можуть допомогти нам розробити новий продукт або оптимізувати нашу роботу. І ,по-третє, вони можуть бути просто хорошими інвестиціями, а іноді і хорошим придбанням.
Останній виклик, про який я хочу згадати, це сталий розвиток. Останніми роками, і особливо після фінансової кризи, ми бачили зростання економіки, але не всі отримали вигоду від цього зростання. Є велика нерівність, ніж десять років тому. У суспільстві є розчарування. Існують нові бар’єри. Сумно, що світ більш скептичний, менш відкритий та менш інклюзивний.
Сталий розвиток (Sustainability) — це не лише про економічне зростання, а й екологічні та соціальні аспекти. У суспільстві з’являються нові очікування, що компанії, особливо великі, сприяють зусиллям, спрямованим на боротьбу з кліматичними змінами або проблемами громадського здоров’я, або працюють над досягненням гендерної рівності та скорочення бідності. Лише уряди не можуть вирішити ці проблеми. Наші клієнти, акціонери, співробітники … Всі вони вимагають, щоб ми робили бізнес інакше, ніж раніше.
Для банків, у тому числі і для BNP Paribas, це означає прийняття рішень про те, який бізнес ми хочемо фінансувати, і роль, яку ми відіграємо, наприклад, зменшення викидів вуглецю або сприяння зростанню та процвітання, що є більш загальним. Це також стосується колаборації з неурядовими організаціями, агенціями розвитку та урядами.
У рамках цього процесу нам довелося зробити вибір щодо припинення ділових відносин та виходу з певних секторів. У рамках нашого бізнес-плану ми прийняли 17 цілей сталого розвитку Організації Об’єднаних Націй. Бізнес-рішення, які ми робимо зараз, підлягають ретельному перегляду. Ми запровадили індикатори та реальні задачі, які допоможуть нам сприяти досягненню цілей ООН. Саме так ми робимо свій бізнес сьогодні. І я знаю, що такі самі зусилля докладають в інших європейських банках.
Підсумовуючи, я впевнений, що ми можемо подолати виклики, з якими ми стикаємося, і зробити прогрес у створенні нашого єдиного європейського ринку. Я також впевнений, що ми можемо відігравати свою роль у створенні більш сталого світу.
Банки Європи показали, що вони можуть бути інноваційними та адаптованими. Вони все більше показують, що сприяють кращому майбутньому. BNP Paribas у всіх країнах прагне до позитивних змін для кращого майбутнього.
Дякую за цю велику нагороду, і ще раз дякую нашим клієнтам і всім колегам BNP Paribas.
За матеріалами: Укрсиббанк
Поділитися новиною
