1082
Оптимізувати по-європейськи
Українські та західні промисловці часто по-різному вирішують схожі завдання боротьби з кризою, відмінності є і в можливостях, і в підходах. Однак вдумливий аналіз показує, що у нас можна й ще не використовувані західні прийоми. Як і на Заході, компаніям важкопрому України потрібна глибока оптимізація бізнесу, від всебічного зниження витрат до нових методів планування.
Економічна криза поставила виробничі компанії перед необхідністю максимального скорочення витрат і загальної оптимізації бізнесу. Оглядачі Мінпрому були запрошені на конференцію з управління промисловим бізнесом в умовах кризи. Вона відбулася в кінці весни в класичному промрегіоні Німеччини, Рурі. Спробуємо на основі досвіду зарубіжних і вітчизняних експертів проаналізувати, що принципово змінилося у важкій промисловості з кризою, які завдання стоять перед промкомпаніями і як вони вирішуються.
Сировина - дешевше, сегменти - нові
Основне завдання будь-якого бізнесу - максимальний прибуток за мінімальних витрат. У кризу, із загальним падінням попиту, прибутки знизилися, а от витрати часто зростають. У компанії PricewaterhouseCoopers (PwC) пов'язують білякризове зростання витрат підприємств важкопрому передусім з прагненням постачальників товарів і послуг закласти у свої ціни зрослі ринкові ризики. Є і більш об'єктивні фактори, приклад - подорожчання металургійної сировини (руди, коксівне вугілля). "Кінцеві виробники через падіння попиту змушені знижувати відпускні ціни, щоб зберегти продажі", - зазначив член Стратегічної ради PwC від Швейцарії Маркус Нойхауз.
А значить, виникає потреба в більш дешевій сировині та компонентах. Але якщо на Заході промпідприємства досить жорстко пов'язані нормами якості продукції і рідко відходять від цих норм при виборі сировини, зауважують в ІК InvestoHills, то в СНД і Україні виробничники дозволяють собі набагато більше. Показовим прикладом керівний партнер InvestoHills Андрій Волков вважає порушення нормативів будівельними компаніями. Ще приклад - приховане використання метизники більш дешевого і менш якісної сировини, ніж необхідно за стандартами якості виробів, заданого класу міцності і т.д.
"І якщо в Євросоюзі зниження якості продукції (тим більше приховане) загрожує як мінімум подальшою втратою попиту, то на вітчизняних ринках головним чинником для покупця залишається ціна", - сказав А. Волков. На тому ж метизу ринку більшість споживачів як і раніше обирають дешевий китайський товар, а не більш якісний. Навіть якщо останній дорожче лише ненабагато (це стосується і наших, українських металовиробів).
"М'яким" і легальним варіантом роботи з більш дешевою сировиною в німецькому автобудівному концерні Daimler AG вважають пропозицію продукції з такої сировини не замість, а на додаток до традиційної. "Подібне розширення асортименту під час кризи дозволяє зберегти і навіть розширити попит", - впевнений член правління Daimler AG Вольфганг Бернхард. Приклад - розвиток автоконцернами ЄС випуску недорогих автомашин.
Та й взагалі розвиток товарної номенклатури набуває в кризу особливе значення. "Зрозуміло, що це завдання вимагає вкладень, - сказав А. Волков. - Але ті, хто здатний на розвиток асортименту, отримують великий конкурентний плюс".
У цьому ж контексті важлива задача виходу в нові перспективні сегменти, а також на географічно нові ринки. Президент дивізіону "Сталь Європа" корпорації ThyssenKrupp Едвін Айхлер розповів, що одним з антикризових заходів компанії став вихід на ринок матеріалів для аерокосмічної галузі. А відомий європейський виробник будматеріалів Lafarge в кризу щільно зайнявся будівництвом енергоефективних будівель і споруд. В Україні вихід у нові ніші відбувається в різних сферах: в індустрії будматеріалів, в хімії, машинобудуванні (згадаймо продуктові інновації харківської промгруппи УПЕК), ПЕК (ніша скрапленого газу, або - бензинів євростандарту). А щодо географії відзначимо повернення вітчизняних металургів на ринок Китаю в 2010 році, а також активне просування в цю країну українських залізорудних підприємств. Розвивається експорт машинобудівної продукції в СНД, Азію, Африку.
Скинути баласт
Одночасно з просуванням у перспективні сегменти багато компанії позбуваються непрофільних активів. Наприклад, група Віктора Пінчука на початку 2011, буквально через рік після придбання, продала страхову компанію "Оранта".
В Європі ж, скажімо, Lafarge пару років тому позбувся свого досить успішного вогнетривкого напрямку. "Розвиток бізнесу не означає, що потрібно чіплятися за все підряд. Навіть якщо якийсь напрямок добре розвинений, але з якихось причин уже не настільки цікавий для нас - то відхід з даного напрямку нормальний і розумний", - сказав виконавчий віце-президент Lafarge Томас Фаррелл. У РФ продає свої електроенергетичні активи Норільський нікель, Газпромбанк продав найбільший нафтохімічний холдинг РФ - Сибур", "Євраз виставив на реалізацію багату шахту "Розпадська", і т.д.
Згадаймо і про виведення соціальних об'єктів з балансу промпідприємств. У Європі ця тенденція виражена слабше - там соціальні об'єкти не так вже й часто входять в структуру виробництв. А ось вітчизняні промисловці продовжують активно позбуватися соціалки. Певний виняток становлять заводи в мономістах, де населення складається в основному з працівників однієї компанії, і комунальна соцполітики - це продовження соціальної політики компанії.
Людський фактор
М. Нойхауз констатує: у ці роки скорочують персонал практично всі. Так, ThyssenKrupp вже на початку 2009 року скоротив 3 тис. осіб з 180 тис., потім звільнення продовжилися. Велику гірничодобувну корпорацію Anglo-American до кінця того ж року покинули 20 тис. співробітників, а концерн ArcelorMittal - до 35% робочого персоналу (на окремі активи). Не дивно, що на своєму українському комбінаті концерн проводить таку ж політику, з 2005 року зменшивши штат з 57 до менш ніж 40 тис. чол. За словами генерального директора ПАТ "ArcelorMittal Кривий Ріг" (АМКР) Ріната Старкова, "у нас занадто багато персоналу на одиницю продукції і дуже великий соціальний пакет, а це робить виробництво неконкурентоспроможним. Хоча з 2005 року штат і скоротився на 18 тис. чоловік. Потрібно зменшити кількість працівників до 20, а то і до 15 тис.".
У цілому скорочення в металургії України в одному тільки 2009 склали 50 тис. чоловік, а минулого року - 80 тис. Втім, більшість експертів дійсно вважає штати меткомпаній роздутими і в найближчі роки очікує на скорочення ще 50-70 тис. співробітників. Першими на вихід знову готуються пенсіонери, а також працівники неосновного виробництва та офісів. Так, вже у І кварталі 2011 року в металургії додатково звільнено понад 2 тис. чоловік.
Однак це не тільки чисті скорочення, але і переклад допоміжних цехів і служб на аутсорсинг, коли люди фактично продовжують працювати на компанію, але де-юре переходять в іншу структуру. Великі промпідприємства вже віддають на аутсорсинг не тільки охорону, прибирання, харчування, зв'язок, але й сировинне постачання.
Член-кореспондент НАН України, провідний спеціаліст Фізико-технологічного інституту металів і сплавів НАНУ Валерій Мазур зауважив: так, працівники - живі люди, їм потрібно на щось жити. Але роздуті штати даного питання не вирішують. "В українській чорній металургії на отримання 1 тонни сталі витрачається 52,8 людино-години, а в Росії - 38,1, у Німеччині - 16,8. За повного завантаження продуктивність праці на метпідприємствах України, що володіють повним металургійним циклом, - 200 - 250 тонн сталі на 1 робітника в рік, тоді як на сучасних електрометалургійних міні-заводах щорічною потужністю 1,5-2 млн тонн сталі це 3000-4000 тонн. Висновок один: потрібно скорочувати персонал", - сказав він.
Вітчизняного фахівця заочно підтримав В. Бернхард: "Не варто боятися скорочень, якщо вони дійсно потрібні. Ваша компанія - не філія держави і не соціальна служба, бізнес повинен бути ефективним і раціональним, в тому числі і щоб платити співробітникам зарплату. Якщо профспілкам є що сказати з приводу - вони говорять. А якщо мовчать - значить, сказати особливо нічого".
І мінуси, і успіхи
Ще один відомий фактор, що дозволяє знизити витрати і оптимізувати штат, - модернізація і реконструкція потужностей. "Західні компанії, - відзначив член комітету ArcelorMittal Міхаель Пфітцнер, - витрачають сотні мільйонів доларів на нові технології та обладнання, адже без цього на світових ринках дуже легко сьогодні втратити позиції. Так, витрати ArcelorMittal на розробку технологій і продукції в 2010 році склали 280 млн дол, ThyssenKrupp - 680 млн євро".
Про проблеми ж і досягнення українських промисловців у частині оновлення виробництва сказано вже чимало (див., наприклад, статтю "Мартенівський вантаж" від 31 травня). Відзначимо коротко, що головні антикризові вектори металургії Україна, окрім закриття мартенів, - це перехід з газу як енергоносія на вугілля та його похідні (згадаймо технології пиловугільного вдування), освоєння безперервного розливання сталі, модернізація енергетичного господарства з метою енергозбереження. Мазур уточнив: витрати на сировину і матеріали при отриманні квадратної заготовки навіть з конвертерної сталі в Україні на 7-30% вищі, ніж у РФ. Якщо ж брати сумарні енерговитрати по всьому ланцюжку (чавун, сталь і прокат), то вони приблизно на 30% більше, ніж в ЄС. "Енергоємність виплавки 1 тонни сталі в нас досягає 840 кг умовного палива (у.п.), а в ЄС цифра в 1,9 рази менша (450 кг у.п.), - підкреслив фахівець. - У собівартості прокату у нас витрати на енергоносії посідають до 50%, в промислово розвинених країнах - 20%".
Проте з початком кризи вітчизняним виробничникам вдалося домогтися зниження собівартості продукції. Позначилися і Меморандум Кабміну з компаніями ГМК, і власні оптимізаційні заходи, і локальне подешевшання багатьох видів промсировини. І якщо в 2008 році виплавка сталі коштувала в країні 585-590 дол./тонн, то в 2009 цей показник впав удвічі, до 280-290 дол./тонн. А зниження вартості металу полегшило життя машинобудівникам і позначилося на цінових трендах в багатьох інших галузях, від хімії до харчопрому.
У 2010 році, повідомили в центрі "Держзовнішінформ", витрати металургів знову виросли (на 120-130 дол./тонн), але деякі меткомпанії все одно поліпшили свої фінпоказники. Скажімо, АМКР отримав 1,2 млрд грн. чистого прибутку, хоча роком раніше поніс 120-мільйонні збитки. Позитивна тенденція збереглася у ГМК і в І кварталі цього року: порівняно з січнем-березнем 2010 метхолдингу скоротили збитки від реалізації на 59,3%, до 1,1 млрд грн.
Якщо узагальнювати
Але приводів для оптимізму поки що небагато. Аналітики вважають, що до кінця року собівартість сталі зросте ще на 100 дол./тонн, до 570 дол./тонн. Дорожчають всі енергоносії, змінюється податкова база, не слабшає конкуренція на зовнішніх ринках, а внутрішній попит залишається слабким. "Поєднання цих факторів і далі змушує промисловців активно шукати шляхи оптимізації бізнесу, - резюмує Волков (InvestoHills). - На Заході ситуація, по суті, така ж, і багато з тамтешнього досвіду може стати в нагоді нашим компаніям: від підходів до асортименту до ставлення до соціальних проблем".
У зв'язку з цим Айхлер нагадав: "Не варто зациклюватися на чомусь одному - на скороченні витрат або навіть на нових технологіях. У настільки глибоку і комплексну кризу потрібно глибоко перетрусити бізнес, аналізуючи його роботу як єдиного організму, а не по шматках . Потрібна оптимізація всієї корпоративної бізнес-моделі, від постановки стратегічних завдань до посилення контролю за витратами невеликих відділів".
"Нескладний приклад: аналітики і керівники за нестабільній кон'юнктурі не готові відповідати за прогноз ключових для компанії показників. Нормальним стало прогнозування не конкретних цифр, а інтервалу - значень виручки, вартості сировини, курсу валют і т.п. У такій ситуації планування неминуче стає сценарним, коли прораховуються відразу кілька варіантів. Це дозволяє більш гнучко і ефективно перерозподіляти ресурси на користь пріоритетних напрямів. Притому роботу з оптимізації ключових процесів треба зробити обов'язковим розділом оперативних планів всіх основних підрозділів. Вдумливий, але рішучий підхід до подібних завдань вже дозволив нам наростити прибутковість, і в поточному фінансовому році ми очікуємо на зростання операційного прибутку до 2 млрд євро, або на 1,67%. Впевнений, що на такі відсотки посткризового ренесансу здатні і провідні індустріальні компанії України", - впевнений Айхлер.
Максим Польовий
За матеріалами: МінПром
Поділитися новиною
