6276
Неожиданная капитуляция
— Фондовый рынок
Когда другие европейские банки стали один за другим покидать украинский рынок, австрийская группа Raiffeisen подчеркивала, что она вне этой тенденции. «Наша невеста привлекательная, – шутил СЕО Raiffeisen International Герберт Степич про украинский банк. – Но жениха мы ей не ищем». Он повторял, что верит в потенциал украинского рынка и доволен работой Райффайзен Банка Аваль, который стал для группы крупнейшим приобретением.
В мае 2013 го Степич подал в отставку на фоне скандала вокруг его сделок по приобретению недвижимости. Новым главой банковской группы стал Карл Севельда, ранее курировавший в ней корпоративный бизнес. Личностный фактор дал о себе знать – уже осенью стало известно, что Райффайзен Банк Аваль выставлен на продажу. Им заинтересовались в том числе Альфа Групп и Дельта Банк. Помогают искать покупателя Deutsche Bank и UBS. «Решение пустить к себе потенциальных покупателей связано с отставкой Степича, – сообщил банкир, осведомленный о ходе переговоров. – Тот вряд ли разрешил бы проводить due diligence». В ноябре Севельда очертил приоритеты группы – сокращение масштабов бизнеса в Словении, Венгрии и Украине ради улучшения финансовых показателей.
В 2005 году, когда Raiffeisen с помпой закрывал первую в Украине миллиардную сделку по приобретению банка, такого поворота событий никто не ожидал.
– К началу 2004 го Аваль был крупнейшим банком в стране (первенство ПриватБанку он уступил к концу года). Австрийцам его покупка давала возможность быстро увеличить долю на украинском рынке. Агрессивную экспансию предпочли органическому развитию украинской «дочки» – Райффайзенбанка, который группа создала в Украине еще в 1998 м.
После сделки Аваль возглавил Владимир Лавренчук, до этого работавший зампредом Райффайзенбанка. Из старой команды в правлении остались только Виктор Горбачев, отвечающий за корпоративный бизнес, и Григорий Шелудько, отвечающий за безопасность и юридическую поддержку. Сохранение ими своих должностей было прописано в договоре о продаже банка. В подмогу украинцам в Киев приехала команда австрийских менеджеров – чтобы приводить Аваль к стандартам Raiffeisen. Какие стартовые условия они обнаружили? На момент сделки у Аваля было около 1400 отделений и свыше 17 000 сотрудников. Сеть была громоздкой, система управления децентрализованной, из за чего решения центра не всегда доходили до исполнителей в регионах. По уровню сервиса бывший почтово пенсионный банк недалеко ушел от государственного Ощадбанка. «Найти подготовленных сотрудников было непросто, особенно в райцентрах», – объясняет бывший руководитель и совладелец Аваля Александр Деркач.
Не лучшим образом в банке обстояли дела с управлением рисками. В разгар «оранжевой революции» клиенты только за три дня забрали из банка 500 млн гривен, денег на корсчете и в кассах не хватало для погашения паники. «Когда я вернулся из Нацбанка, члены правления пили водку и думали, куда идти работать завтра», – вспоминал Деркач (этот эпизод приведен в книге Арсения Яценюка «Банковская тайна времен Оранжевой революции»). Благодаря введенному мораторию на досрочное снятие вкладов и стабилизационному кредиту НБУ банк удержался на плаву, но основатель Аваля Федор Шпиг задумался о его продаже.
Еще одним сюрпризом для Raiffeisen стало создание бывшими собственниками Аваля нового банка Престиж, который в итоге продали другой австрийской группе – Erste, также претендовавшей на покупку Аваля. Правда, Деркач утверждает, что Престиж не переманивал клиентов у Аваля. «Тогда рынок пребывал в эйфории, и все были рады работать с иностранцами», – замечает он.
На момент продажи у Аваля была солидная клиентская база – в нем обслуживались ИСД, «Галнафтогаз», «Укртелеком» и много других известных компаний. После смены собственника крупных корпоративных клиентов у банка прибавилось.
Первыми изменениями стали замена вывесок (банк переименовали в Райффайзен Банк Аваль) и внедрение новой системы управления рисками. Акцент был сделан на развитии персонала, чтобы интегрировать его в корпоративную культуру Raiffeisen. По мнению Деркача, на момент продажи в Авале был блестящий персонал – подготовленный, мотивированный. Новые хозяева сочли нужным обучать и мотивировать по своему.
В 2006 м 88% сотрудников участвовали в специальных семинарах, 335 человек побывали на стажировках в Вене. «Мы обучали людей процедурам, принятым в Raiffeisen, работе с новой продуктовой линейкой», – рассказывает бывший директор департамента обучения и развития персонала банка Александр Кучеренко. По мнению партнера консалтинговой компании Ward Howell Игоря Кабузенко, Кучеренко удалось превратить сотрудников, напоминающих продавцов советских гастрономов, в современных консультантов.
Корпоратив и ритейл
Головной болью нового руководства стала сеть отделений. Неэффективные точки начали закрывать, остальные разделили на несколько типов исходя из специализации. В 2006–2007 годах сеть уменьшилась более чем на 220 отделений. Вместо широкого присутствия решили сделать ставку на большой ассортимент услуг и смежные бизнесы. Для этого при банке создали лизинговую компанию и компанию по управлению активами.
– Благодаря оптимизации сети, усилению риск менеджмента и приведению бизнес процессов в соответствие со стандартами группы банк встретил кризис 2008 го более подготовленным, чем многие другие европейские «дочки» Raiffeisen. Руководство банка вовремя приняло решение соблюдать баланс между долей рынка и прибыльностью, а также сбавить темпы роста. Еще в І квартале 2008 года банк уменьшил планы наращивания активов и перешел на консервативную политику управления ликвидностью.
Но от серьезных испытаний это не уберегло. С октября 2008 го по март 2009 го частные вкладчики забрали из Райффайзен Банка Аваль более 700 млн гривен. Тем временем заемщики не торопились возвращать кредиты. В 2009 году доля плохих кредитов по международным стандартам учета достигла 30%. Из них 70% приходилось на розницу, остальное – на корпоративный бизнес.
На повестке дня стояли новые задачи – реструктуризация проблемных кредитов, сокращение расходов. Банк сократил свыше 2000 сотрудников, закрыл еще часть отделений, отказался от открытия новых кредитных линий.
В отличие от ситуации 2004 года, у банка был запас прочности. «Мы решили, что всегда будем держать 1 млрд гривен избыточной ликвидности для обеспечения платежей», – рассказывает Лавренчук. Благодаря этому банк оказался гораздо более устойчивым, но все равно понес большие потери. По итогам 2009 го убыток составил 2 млрд гривен. «Акционеры настояли на том, чтобы продемонстрировать всю глубину проблем банка во время кризиса», – объясняет Лавренчук. О кризисе он рассуждает спокойно, каждый раз употребляет местоимение «мы», рассказывая о тех или иных решениях. При том влиянии, которое имел Степич на решения по Украине, это неудивительно.
Под решение проблем Raiffeisen в 2009 м выделил «дочке» около $300 млн. У других дочерних банков проблемы были масштабнее – например, чтобы удержать на плаву Сведбанк, шведский собственник влил в него более $700 млн.
Райффайзен Банк Аваль держался неплохо благодаря максимальной осторожности. Кредитование малого бизнеса и населения вычеркнули из приоритетных направлений. Вместо того чтобы наращивать кредитование, банк стал покупать гособлигации. В 2010 м его портфель ценных бумаг превысил 9 млрд гривен.
Результатом всех этих усилий стало постепенное улучшение финансовых результатов в 2010–2011 годах. Но об активном развитии речь уже не шла.
Разочарование австрийцев в украинском рынке нарастало. В 2011 м Степич на встрече с президентом Виктором Януковичем пожаловался на коррупцию в украинских судах. Мол, суды завалены исками по возвращению кредитов, но решения по ним не принимаются. И это не дает Райффайзен Банку Аваль возможности возвращать долги и развивать кредитование.
С заемщиками банку повезло не больше и не меньше, чем другим. Из за просрочек по кредитам он судится, например, с крымской строительной компанией «Консоль», розничной сетью «Фуршет». «У нас было 12 000 судебных дел по кредитам. По некоторым из них мы потеряли деньги, – говорит Лавренчук. – Мы не боимся публичности и обращаемся к власти».
– В последние годы Райффайзен Банк Аваль существенно сократил масштабы своего бизнеса. Он переместился на пятую строчку в списке крупнейших украинских банков, уменьшил сеть до 818 отделений, закрыл компанию по управлению активами. При этом Авалю удалось резко повысить прибыльность. За девять месяцев 2013 го он заработал 737 млн гривен – рекорд за всю историю банка.
Сокращения расходов и повышения эффективности добились в том числе благодаря реформированию модели управления региональной сетью. Раньше она была трехуровневой: центральный офис, региональные дирекции в каждой области и Крыму, отделения. В рамках реформы функции 25 региональных дирекций передали в семь центров. Акционеры банка предлагали такое решение еще в 2007 году, но тогда у правления нашлись аргументы против. «После кризиса уже я настаивал на этом», – отмечает Лавренчук.
Кредитный портфель банка с 2009 го сократился почти на 40%. «У нас есть лишний ресурс, мы готовы кредитовать, но очереди за кредитами не стоят, – разводит руками Лавренчук. – В прошлом году мы выдали на 2 млрд гривен меньше, чем планировали».
В чем тогда секрет прибыльности банка? Он стал больше зарабатывать на кредитах за счет увеличения процентной маржи. Неплохой доход принесли вложения в гособлигации (сейчас их портфель составляет 5,7 млрд гривен) и комиссионные операции. «Прибыль Авалю обеспечила не лояльность клиентов, а сильный комиссионный бизнес. У них широкая сеть и широкий выбор продуктов», – рассуждает гендиректор Concorde Capital Игорь Мазепа.
Хороший год
Среди крупных известных компаний, с которыми сотрудничает банк, – Shell, METRO, «Галнафтогаз», «Укрзалізниця». Некоторым украинским бизнесменам политика западных банков пришлась не по душе. «Как все иностранцы, они абсолютно не учли специфику украинского рынка и менеджмента, – говорит бывший вице президент ИСД Александр Пилипенко. – Не поняли, что никакая калька c зарубежного банка, даже самая лучшая, в Украине работать не будет».
Тем не менее в Вене довольны результатами работы своей украинской «дочки» в 2013 м. На протяжении года Райффайзен Банк Аваль возвращал фондирование материнской структуре – к октябрю вернул 4 млрд гривен. Банки в Словении и Венгрии, где Raiffeisen также собирается сворачивать бизнес, такими результатами похвастаться не могут. По итогам первых трех кварталов 2013 го они были убыточными.
Почему же австрийцы хотят продать прибыльный банк? Ответ кроется в проблемах самой австрийской группы, получившей в кризис помощь от правительства на 1,75 млрд евро. Чтобы повысить свою капитализацию и вернуть госпомощь, Raiffeisen 22 января объявил допэмиссию акций на 2,78 млрд евро. Под давлением властей группа и хочет уйти с малоперспективного украинского рынка. Впрочем, в отличие от других европейских групп, готовых любой ценой избавиться от украинских активов (например, Intesa Sanpaolo купила Правэкс за 504 млн евро, а продала за 74 млн евро), Raiffeisen рассчитывает получить за Аваль все тот же миллиард.
Елена Бондарь, Маргарита Ормоцадзе, Саша Тимашова
По материалам: Forbes.ua
Поделиться новостью
