2207
Які банки виживуть в Україні
— Кредит&Депозит
Сьогодні НБУ звертає пильну увагу на три аспекти роботи банків: інформацію про власників, підходи до ризик-менеджменту та бізнес модель.
З власниками, начебто, розібралися: в 2014-2015 роках стали відомі кінцеві бенефіціари практично всіх банків. Ризик-менеджмент в банках вибудовується завдяки впровадженню Міжнародних стандартів фінансової звітності і Базельських принципів нагляду, проведеним стрес-тестам і реалізованим планам по капіталізації – банкірам стає занадто дорого необачно кредитувати. Почала формуватися і культура управління ринковими та операційними ризиками банків. Тепер справа за побудовою зрозумілих бізнес моделей.
У загальних рисах бізнес модель банку можна описати за допомогою 4 елементів:
- хто є цільові клієнти банку: рітейл, корпоративний сегмент, інші банки, держава;
- які продукти пропонуються банком клієнтам: депозити, кредити, транзакційний бізнес, платіжні системи, інвестиційні продукти, відмивання грошей;
- як банк організовує роботу своїх каналів продажів: за допомогою мережі відділень або без, за допомогою альтернативних каналів та яких, як підвищує продуктивність праці;
- завдяки чому бізнес банку приносить прибуток акціонерам: обсяги продажів, ставки/тарифи, якість обслуговування, низька собівартість ведення бізнесу;
- які продукти пропонуються банком клієнтам: депозити, кредити, транзакційний бізнес, платіжні системи, інвестиційні продукти, відмивання грошей;
- як банк організовує роботу своїх каналів продажів: за допомогою мережі відділень або без, за допомогою альтернативних каналів та яких, як підвищує продуктивність праці;
- завдяки чому бізнес банку приносить прибуток акціонерам: обсяги продажів, ставки/тарифи, якість обслуговування, низька собівартість ведення бізнесу;
Базуючись на цій логіці та професійному досвіді, я склав таку класифікацію бізнес-моделей українських банків:
1. Гроші є – кому б їх дати? Така модель була властива іноземним банкам, які зайшли на український ринок в 2005-2008 роках. Дешеві ресурси на європейському ринку, висока маржинальність українського бізнесу при дуже низькому проникненні продуктів в рітейл-сегменті відкрили новий Клондайк в Україні після Помаранчевої революції.
Грошей роздали багато. Зібрали назад далеко не всі і не все. Багато з тих, хто не зміг зібрати видані кредити, втекли з українського ринку, хтось не встиг … До такої моделі можна також віднести і державні банки – завдяки Мінфіну у них завжди гроші були, а через слабке корпоративне управління, кому давати, теж швидко визначалося за межами цих банків. Дивно, але зараз знову почали з’являтися представники бізнесу з вільними ресурсами, які дивляться на очищений банківський ринок із зацікавленістю. Сподіваємося, що вони вивчать помилки попередників.
2. Грошей немає – у кого б взяти? Класичний український банкінг багатьох (більшості) локальних власників – банки, як бізнес, їх не цікавлять. Банки часто використовувалися, як пилосос для залучення ресурсів, які були гостро потрібні в інших бізнесах цих власників, за межами банківського бізнесу (в сільському господарстві, будівництві, паливно-енергетичного комплексу і т.п.).
Мережа таких банків розвивалася по країні дуже швидко – витрати на відкриття особливо не рахувались – адже цікавою була прибутковість банківського бізнесу, а можливість зниження витрат при залученні позикового капіталу бізнесом власників. Багатьом з таких власників вихід на зовнішні ринки запозичення був закритий, ось і розвивали вони бізнес до 2014 року завдяки слабкому нагляду з боку НБУ, низькій фінансовій грамотності населення і красивим білбордам з широкими «вдумливими» посмішками. Деякі пішли ще в 2008. Більшість не пережили кризу 2014-2015 років через «набіги на банки», а після кризи багато вкладників все ж стали розумнішими. Дуже на це сподіваюсь…
3. Свої гроші нікому не віддам – кептивний банкінг, бізнес модель українського «довірчого» банкінгу, а точніше недовірливого. Іншими словами, власник банку має бізнес за межами банківського сектора, часто багатопрофільний, розташований в різних куточках України, частина бізнесу – сіра, частина – зовсім чорна. Не довіриш же таке добро (валютний контроль, фінмоніторинг, купівлю валюти, видачу кредитів, розпорядження залишками на рахунках) комусь «чужому». От і доводилося створювати власні банки, казначейства і розрахункові центри всередині своїх корпорацій. На обох сторонах балансу – свої компанії, і їхні зарплатні проекти.
Кредитування компаній в такому випадку – це просте перекладання грошей з однієї кишені в іншу, свою ж, за шалено низької системи організації кредитного процесу. Зовнішні клієнти не в пошані. Співробітники непрофесійні, але лояльні. Оцінка кредитоспроможності застосовувалася для виправдання управлінського рішення про видачу кредиту – тобто рішення вже є, його треба було тільки виправдати. Таких банків було багато. Але буде набагато менше. Вони або взагалі закриються – занадто дорого стало мати внутрішні фінансові центри – дешевше користуватися послугами нормальних банків.
4. А чому б і ні? Бізнес модель локальних банків, яка була поширена з початку 90-х до середини 2000-х. Для чого створювали банки, не дуже було і зрозуміло. Створити банк було дешево. Наглядові вимоги і вимоги до капіталу не серйозні. Футбольний клуб вже був. Журнал свій власний, а, може, і навіть цілий ТВ-канал десь в регіоні теж був.
Чому б не створити і банк – он у сусіда по трибуні (місту, партії) вже є. Багато таких банків було створено. Більшість з них були закриті на різних етапах розвитку банківської системи, так як відсутність розуміння механіки банківського бізнесу, принципів кредитування, важливості довіри, відповідальності перед клієнтами привели просто до втрати грошей цими недбайливими власниками. Деякі ще й репутацію втратили. Зараз деякі з таких банків самоліквідуються, тому що розуміють, що час банку, як бізнесу «для дружини і дочки», вже минув.
5. Створю і продам! Це модель, за якою розвивалися багато банків в 2006-2007 році, нарощували свої активи, видавали кредити, відкривали відділення – тільки для того, щоб створити «потьомкінські села» і продатися подорожче. Деяким вдалося. Але не всім. Багато власників сподіваються і сьогодні, що знайдеться хтось, хто купить в кінці кінців найцінніше, що у них є – банківську ліцензію. Тому що нічого більше цінного в таких банках немає, тільки ліцензія.
У 2012-2013 роках був зареєстрований десяток банків «на продаж» – в них встановлювалися одні і ті ж програмні комплекси, працювали одні і ті ж «команди менеджерів», спішно перебігали з одного банку в інший при продажі. А навіщо потрібні банки, крім продажу, власники в принципі не знають. Не всі з них хочуть ліквідуватися самостійно, навіть якщо немає у них розуміння в банківському бізнесі. Багато з таких банків відносяться сьогодні до кластеру «заморожені» в класифікації НБУ – ви їх можете знайти на дні другої групи класифікації. На всіх покупців не вистачить, особливо при зростаючих вимогах до обсягу і чистоти капіталу банків.
6. Розуміюся на банківському бізнесі, хочу і можу ним займатися. Це єдино життєздатна модель, яка за прозорих сильних власників та адекватного ризик менеджменту може приносити цим власникам прибуток саме в банківському бізнесі. Для реалізації такої моделі важливі добре продумана система корпоративного управління, чітка і зрозуміла стратегія, сильний професійний менеджмент та злагоджена мотивована команда, відточені і опрацьовані процеси, інноваційні технологічні рішення та обережне ставлення до кредитної, цінової політики і політики з управління активами і пасивами.
І тоді з цієї бізнес-моделі можуть вирости сильні роздрібні, корпоративні, приватні, інвестиційні або універсальні банки. Банки, які фокусуються на окремих галузях або регіонах; спеціалізуються на споживчому кредитуванні, малому бізнесі, міжбанківському клірингу або транзакційному банкінгу; розвиваючі платіжні рішення для масового клієнта або такі, що фокусуються на бездоганному сервісі для забезпечених клієнтів.
У кожного з таких банків буде своя бізнес модель: свої клієнти, продукти, канали продажів і спосіб заробляння грошей. Побудова такої системи стійких банків для забезпечення фінансової стабільності та сприяння економічному зростанню є однією з цілей банківської реформи.
У банків без зрозумілої, адекватної, продуманої бізнес моделі майбутнього в Україні немає, але це не означає, що треба нарікати на НБУ і шукати шляхи нічого не робити – жити «по-старому» вже не вийде. Власникам банків треба взяти себе в руки, сісти за стіл зі своїми стратегами та почати думати вже сьогодні над життєздатною і прибутковою бізнес моделлю банку майбутнього.
Владислав Рашкован, екс-замглави НБУ, партнер SD Capital
За матеріалами: НВ
Поділитися новиною
