1125
Юрій Савченко: Як українським банкам вдається створювати дистанційні канали обслуговування
— Фінтех і Картки
Розглянемо особливості появи українських систем онлайн-банкінгу, трохи заглибившись в порівняння двох підходів реалізації: власними силами банку (in-house) і за допомогою сторонніх компаній-розробників програмного забезпечення (outsource), включаючи покупку готових базових рішень.
Попит на технології онлайн-банкінгу з боку клієнтів, що існує, підштовхує банкірів до пошуку оптимальних шляхів вирішення технологічної потреби, що виникла. Розуміючи, що технології здатні найбільш оптимальним чином задовольнити інтереси, як клієнтів, так і банків, виникає питання стратегічного характеру: що ж краще – прискорити процес появи дистанційного каналу обслуговування за допомогою покупки готових рішень, залучаючи компанію-розробника або все ж розвивати IT-проекти своїми силами, тим самим нарощуючи стратегічні компетенції всередині банку?
Справа в тому, що для реалізації такого проекту, як онлайн-банкінг, необхідно задіяти досить різнорідні ресурси, невластиві для банку. Що тягне за собою багато зайвих викликів, взяти хоча б кадровий дефіцит, за який доведеться конкурувати з софтверними компаніями і невнормоване завантаження дорогих фахівців. Достойно прийняти ці виклики може тільки банк, здатний переосмислити свою діяльність, спираючись на виняткове технологічне майбутнє, а на цей крок дозріли поки лише кілька банків в СНД, та й практично всі вони зараз зазнають труднощів, що не дозволяють виділити достатній бюджет на інхауси-технології, терміни окупності яких оцінити в період невизначеності економічних перспектив країни досить складно.
У разі співпраці з компанією-розробником програмних рішень, ризики з персоналом покладаються на сторону підрядника, а тимчасові витрати на розробку базового рішення нівелюються за рахунок можливості інтеграції готового коробкового рішення. При цьому часу на процес інтеграції таких рішень може знадобитися істотно менше, ніж на закриття всіх необхідних вакансій і лише підготовку до запуску процесів розробки всередині банку.
Приступаючи до розвитку онлайн-каналу обслуговування, банку доводиться враховувати ряд таких обмежувальних особливостей, як: вимоги до термінів запуску проекту, кваліфікація персоналу в банку, ненормована потреба дуже різнорідних кадрових ресурсів. Тому об’єктивно єдина ключова вимога для банку на старті свого шляху в онлайн – це наявність в своєму штаті компетентного фахівця, майбутнього власника проекту (Product Owner), лідера, здатного з щирим ентузіазмом очолити настільки значимий проект. Така людина повинна оцінити і проконтролювати достатність необхідних для реалізації проекту термінів і ресурсів, здійснити постановку завдань підряднику, організувати процеси прийому, інтеграції та налагодження розроблених рішень, а в майбутньому забезпечити нові для банку процеси підтримки і розвитку створених систем. Чітко розуміючи потреби банку, компанія-підрядник зможе вибрати відповідну технологічну платформу, на базі якої буде побудована віртуальна система обслуговування, а це вже значна частина застави успішного досягнення поставленої мети.
Але, працюючи з аутсорс-підрядником, банку необхідно пам’ятати про специфіку взаємодії, викликаної дистанційною комунікацією, інертністю процесів тестування і виправлення помилок, що часом вимагають негайного виправлення, особливо це болісно в разі роботи з компаніями-розробниками, що знаходяться в іншому часовому поясі. Також дуже важливі питання відповідальності сторін, інформаційної безпеки та, звичайно, майнових прав власності на продукт, що створюється.
Оптимальним буде також застосування аналогічного сценарію в разі вирішення завдань цифрового маркетингу та аналітики. Оскільки для банку інтернет служить також джерелом інформації про клієнтів і каналах трафіку, не слід нехтувати якістю організації систем збору статистики з сайту і мобільного банкінгу, обмежившись інтеграцією простого лічильника відвідуваності. В Україні існує чимало досить сильних компаній з експертизою онлайн-маркетингу, які здатні застосувати просунуті інструменти збору статистики, визначити ключові метрики, налаштувати звітність і навчити банківських співробітників роботі з даними, що збираються.
Зі свого досвіду можу сказати, що крім інертності процесів взаємодії та ризику технологічної залежності від розробника, що в принципі цілком можна вирішити при грамотній організації співпраці, найбільш істотною на практиці є складність роботи за нечіткими і мінливими вимогами, що часто присутні в проектах ДБО. Але це багато в чому вирішується залученням не просто аутсорсера, а саме аутсорсера-експерта в конкретній галузі. Мені доводилося працювати з компаніями, які навчилися досить грамотно облаштовувати процес взаємодії зі своїми клієнтами-банками, так що спільна робота ведеться по керованих вимогах з контролем їх змін, компенсацією ризиків і навіть з передачею всіх вихідних кодів створюваних рішень, причому з детальною проектною та технічною документацією, що, в принципі, вільно дозволяє банку в подальшому розвивати проекти як інхаус розробки.
На прикладі таких великих банків в СНД, як Альфа-банк, Сбербанк, Тінькофф Банк, а також нашого ПриватБанку, ми бачимо, що наявність своїх технологічних лабораторій зі штатом програмістів більше 100 чоловік, здатна дати ефективний результат на ринку роздрібного банкінгу. Але навіть для них ризик відставання від передових технологій вельми відчутний. Тому розраховувати швидко освоїти неспецифічну для себе область, просто закупивши експертів, буде досить наївним. А ось утримати увагу своїх клієнтів, вчасно запропонувавши необхідний інструмент обслуговування, цілком можливо. Ось чому такі компанії, як Альфа-банк і Тінькофф починали свій шлях з використання готових платформ і лише потім їм вдалося вибудувати IT-компанії всередині себе. Але на це пішли роки і великі ресурси. І при всій їхній величі ми бачимо, як нерідко по вузьких нішах їх випереджають фінтех-стартапи.
Резюмуючи вважаю, що банку найкраще почати свій шлях в технологічне майбутнє з розширення штату декількома співробітниками з експертизою побудови процесів, як в IT-компанії, виграти час, звернувшись до нішевої аутсорсинг-компанії і, в разі ефективності цих кроків, приступати до розвитку повноцінної IT-компанії всередині себе.
Потрібно розуміти, що кожен повинен займатися своєю справою, в якій він професіонал. Дуже складно зібрати, утримати і розвивати компетенції по IТ і розробці всередині банку. Ризики розоритися і втратити час можуть бути більш суттєвими, навіть в порівнянні з покупкою невдалого рішення або промаху з компанією-аутсорсером. Щоб бути прогресивним банку потрібно бути готовим весь час займатися R&D постійно інвестуючи в розвиток і навчання своїх співробітників. У кінцевому рахунку, бажання утримувати ефективну команду розробників в своєму штаті, може обернутися непомірною вартістю розробленого продукту, утримання якого буде обходиться дорожче, ніж та цінність, яку продукт приносить банку.
Будемо сподіватися, що всі ми переживемо цю кризу з користю і замість того, щоб чекати підвищення добробуту позичальників, банки навчаться ефективно використовувати технологічні рішення, щоб процеси обслуговування стали більш доступними для нашого населення і вигідними для самих банків, можливо, це послужить імпульсом в побудові роздрібного банкінгу нового покоління і стане гідним прикладом для інших країн, що розвиваються.
Дякую за увагу!
Савченко Юрій,
експерт в області фінансових технологій і електронної комерції
експерт в області фінансових технологій і електронної комерції
За матеріалами: Файненс.ЮА
Поділитися новиною
