6721
Як гинуть великі компанії. 5 стадій занепаду
У написаній згодом книзі "Як гинуть великі", переклад якої випускає видавництво "Манн, Іванов і Фербер", Коллінз намагається розібратися, що вбиває успішні підприємства. Публікуємо уривок з книги, в якому автор розповідає, як впав колись легендарний Bank of America, а також описує 5 стадій занепаду, через які проходить кожна згублена компанія.
О 5:12 ранку 18 квітня 1906 року Амадео Петер Джанніні відчув щось незрозуміле, потім усвідомив, що це легка, майже невідчутна зміна в навколишньому оточенні в поєднанні з далеким гуркотом, що нагадує гуркіт грому або шум поїзда. Пауза. Минула секунда. Інша. Потім - бах! - Його будинок у Сан-Матео почав гойдатися і кренитися в різні боки.
За сімнадцять миль на північ, в Сан-Франциско, в результаті підземних поштовхів провалилися під землю сотні будівель. Від тих, що знаходилися на більш твердому ґрунті, відколювалися фрагменти і цілі фасади. Зруйновані мури. Вибухали газові труби. Спалахували пожежі.
Щоб з'ясувати долю своєї недавно створеної компанії Bank of Italy, Джанніні 6 годин пробирався в місто спочатку на поїзді, а потім пішки, назустріч потоку людей, що бігли від пожеж. Полум'я підступало до приміщень банку, і було потрібно терміново рятувати готівку, що знаходилась у ньому. Міськими руїнами бродили мародери, і мер навіть був змушений видати лаконічний наказ: "Офіцерам поліції розстрілювати всіх, хто займається грабежами або скоює інші злочини".
За допомогою двох працівників банку Джанніні сховав гроші під ящиками з апельсинами, якими були навантажені два експропрійовані ними вози, і під покровом ночі повернувся в Сан-Матео. Діставшись на ранок в Сан-Франциско, він розійшовся в думках з іншими банкірами, які збиралися оголосити шестимісячний мораторій на видачу кредитів. Вже на наступний день Джанніні почав проводити банківські операції в імпровізованому офісі, що складався з дошки, покладеної на дві бочки, в центрі велелюдного пірсу. Гасло було таке: "Відновимо Сан-Франциско!"
Джанніні кредитував "простих людей" саме тоді, коли ті потребували грошей найбільше. У відповідь "прості люди" розміщували в його банку свої гроші. У міру того як Сан-Франциско рухався від хаосу до порядку, від порядку до зростання, від зростання до процвітання, Bank of Italy видавав все більше кредитів "простим людям", а ті довіряли йому все більше своїх коштів. Бізнес набирав обертів - клієнт за клієнтом, кредит за кредитом, внесок за внеском, відділення за відділенням по всій Каліфорнії, - і з часом компанія була перейменована на Bank of America. У жовтні 1945 р. він став найбільшим банком у світі, обійшовши поважний Chase National Bank.
У наступні тридцять років Bank of America отримав репутацію однієї з найкращих корпорацій США з точки зору якості управління. Стаття, опублікована в січневому номері журналу Harvard Business Review, починалася таким лаконічним зведенням: "Bank of America відомий в першу чергу своїми розмірами - це найбільший банк світу майже з 1100 відділеннями, що працюють більш ніж в 100 країнах, і сукупними активами, що перевищують $100 млрд. На думку багатьох аналітиків, настільки ж видатних здобутків банк досяг в сфері якості менеджменту..."
Якби хтось передбачив в 1980 р., що всього через вісім років Bank of America не тільки втратить свої завидні позиції, але і зазнає одні з найбільших збитків у банківській історії країни, трусне фінансові ринки так, що на деякий часом знизиться курс долара США, переживе падіння котирувань своїх акцій на 80% (сильніше, ніж падіння індексу ринку в цілому), зіткнеться з серйозною загрозою ворожого поглинання одним з каліфорнійських банків, вперше за п'ятдесят три роки скоротить розмір дивідендів, продасть будівлю штаб- квартири, щоб виконати вимоги щодо розміру власного капіталу, що останній з членів клану Джанніні в обуренні вийде зі складу ради директорів, а колишній СЕО компанії повернеться на роботу, щоб її врятувати, в діловій пресі прокотиться вал критичних статей із заголовками на кшталт "Неймовірно зіщулений банк" і "На "Титаніку" тонуть найкращі стюарди", - цього провісника назвали б непоправним песимістом. Але саме це і сталося з Bank of America.
Якщо настільки потужна компанія, яка займає таке вигідне становище, як Bank of America, в кінці 1970-х рр., могла "просісти" настільки глибоко, швидко і з такими важкими наслідками, значить, занепадати може будь-яка компанія. Якщо спрямуватися вниз під власною вагою здатні навіть такі ікони бізнесу, як Motorola або Circuit City, то й ніхто інший від цього не застрахований. Якщо компанії на зразок Zenith і Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), які колись вважалися незаперечними лідерами в своїх сферах, можуть повністю втратити колишню велич, нам і поготів слід турбуватися про власне благополуччя.
Можу уявити, як, читаючи це, хтось думає: "Боже мій, нам необхідно терміново змінюватися! Потрібно робити щось зухвале, інноваційне, провісницьке! Потрібно рухатися вперед і не допустити, щоб з нами трапилося нещастя!"
Не поспішайте!
У грудні 1980 р. Bank of America здивував увесь світ своїм вибором нового CEO. У журналі Forbes процес порівнювали з обранням Папи Римського: двадцять шість членів ради директорів засідали за закритими дверима, як кардинали на конклаві. Ви можете вирішити, що Bank of America в результаті упав тому, що вони коронували джентльмена п'ятдесяти з чимось років, безликого бюрократа і затятого банкіра, нездатного йти в ногу з часом, передбачати майбутнє, здійснювати зухвалі вчинки, створювати нові напрямки діяльності і виходити на нові ринки.
Насправді рада директорів вибрала енергійного, високого, красивого лідера, що ясно висловлює свої думки, сорока одного року від роду, який в інтерв'ю Wall Street Journal сказав, що "банку потрібен хороший стусан під зад". Через сім місяців після того, як Семюель Аннакост обійняв свій пост, банк придбав дисконт-брокера Charles Schwab - це сміливий крок, який дозволив обійти закон Гласса-Стіголла і надав Bank of America імпульс за рахунок придбання не тільки нового бізнесу, але і нових рішучих менеджерів.
Потім Аннакост підготував і провів найбільшу на той момент в історії операцію - придбання банку Seafirst Corp, що базувався в Сіетлі. Аннакост запустив прискорену програму досягнення лідерства за кількістю банкоматів вартістю $100 млн. Вона дозволила банку здійснити стрибок з аутсайдерів до володаря найбільшої в Каліфорнії мережі банкоматів. "Ми більше не можемо дозволити собі розкіш сидіти і вчитися на чужих помилках, - переконував він менеджерів, - нехай інші вчаться у нас". Так що нарешті у Bank of America з'явився лідер.
Аннакост відмовився від деяких застарілих традицій, закрив частину відділень і покінчив з довічним наймом. Він ввів систему оплати праці, яка краще мотивувала співробітників. "Ми намагаємося поглибити розрив між тими, хто показує найкращу і найгіршу продуктивність", - зауважив один з керівників банку з приводу цього нового підходу. Аннакост дозволив керівникам Charles Schwab продовжувати брати в лізинг BMW, Porsche і навіть Jaguar, що дратувало традиційних банкірів, обмежених у своєму виборі такими ж традиційними Ford, Buick і Chevrolet.
Він залучив високооплачуваного консультанта в сфері управління змінами і провів реформи в HR-сфері, які BusinessWeek порівняв з наверненням в іншу релігію, а Wall Street описала як "версію" культурної революції "Мао". Аннакост заявив, що "жодна фінансова організація не змінювалася так сильно". І все ж, незважаючи на цілеспрямованого лідера і всі його сміливі кроки, Bank of America впав з вершини, де його чистий прибуток склав понад $600 млн, у прірву, отримавши в 1985-1987 рр. найбільші на той момент збитки в історії банківської галузі.
Справедливості заради треба зауважити, що справи банку покотилися під гору ще до приходу на посаду керівника пана Аннакоста. Моє завдання полягає не в тому, щоб опорочити Аннакоста, а в тому, щоб показати, чому банк пережив настільки вражаюче падіння, незважаючи на його революційний запал.
Ясно, що вирішення проблеми занепаду не зводиться до дилеми "Змінюйся або вмирай": Bank of America сильно змінився, мало не загинувши при цьому. Нам потрібно краще розуміти нюанси. Того, як відбувається падіння. Під час нашого дослідження ми виявили п'ять стадій занепаду.
Стадія 1: зарозумілість, породжена успіхом
Великі компанії, досягнувши успіху, потрапляють в ізоляцію; накопичений імпульс може продовжувати якийсь час штовхати їх вперед, навіть якщо лідери ухвалюють невдалі рішення або втрачають контроль. Стадія 1 настає, коли люди стають зарозумілими, сприймають успіх як щось, що само собою розуміється, і перестають враховувати ті фактори, які насправді привели до нього.
За риторикою успіху ("Ми успішні тому, що робимо те і те"), підміняючи глибоке розуміння і бачення ("Ми успішні тому, що розуміємо, чому ми робимо те і те, і за яких обставин це не спрацює"), незабаром з великою ймовірністю спостерігатиметься падіння. Багато успішних результатів стали можливими завдяки удачі і нагоді. Ті ж, хто нездатний визнати роль везіння у своїх досягненнях - і тим самим переоцінює власні заслуги і можливості, - проявляють зарозумілість.
Стадія 2: неконтрольоване прагнення до більшого
Зарозумілість стадії 1 ("Ми - великі, ми можемо все!") веде прямо до стадії 2, тобто до неконтрольованого прагненню до більшого - більшого масштабу, вищих темпів зростання, більш гучних заяв - всього того, що вважають "успіхом" ті, хто має владу. Компанії на стадії 2 втрачають контрольовану креативність, яка зробила їх великими, скоюють безсистемні кидки в ті області, де вони не можуть домогтися величі, або починають зростати швидше, ніж можливо для того, щоб залишитися великими, а в найгіршому випадку роблять і те, й інше.
Перерісши свої можливості, організація прирікає себе на занепад. І хоча самозаспокоєність і небажання змінюватися, як і раніше, становлять небезпеку для будь-якого успішного підприємства, для занепаду великих компаній більш характерна переоцінка своїх сил.
Стадія 3: заперечення ризику і небезпеки
Коли компанії переходять на стадію 3, внутрішніх сигналів тривоги стає все більше, хоча з точки зору зовнішнього спостерігача показники залишаються досить високими для того, щоб "відмести" тривожні дані або припустити, що труднощі мають "тимчасовий" або "циклічний" характер , що "все не так вже погано" і "фундаментально нічого страшного не сталося". На стадії 3 керівники недооцінюють негативні дані, переоцінюють позитивні, а сумнівним даним приписують знак "плюс".
Замість того щоб визнати свою відповідальність, менеджери, що знаходяться біля керма, звинувачують у невдачах зовнішні фактори. Сходить нанівець і зовсім припиняється чесний діалог, що спирається на факти, який характерний для команд, що домагаються високих результатів. Коли керівники починають піддавати компанію небезпеці, приймаючи на себе підвищені ризики і заперечуючи при цьому можливі негативні наслідки, вони штовхають її прямо до стадії 4.
Стадія 4: спроби врятуватися
Зростаючі небезпеки і/або ризики, що збільшуються, стадії 3 призводять до того, що компанія виявляється на етапі різкого занепаду, тепер помітного всім. Критично важливе питання тут таке: як реагують керівники? Шукають швидкого порятунку чи повертаються до принципів, які спочатку зробили компанію великою?
Компанії, що опинилися на стадії 4, зазвичай вдаються до таких заходів порятунку, як призначення харизматичного лідера, що володіє власним баченням; смілива, хоча і невипробувана, стратегія; радикальна перебудова; кардинальна культурна революція; новий продукт - потенційний блокбастер; придбання, що змінює "правила гри", та інші "вбивчі" рішення. Перші результати рішучих дій можуть здатися позитивними, але їх ефект триває недовго.
Стадія 5: капітуляція перед кризою або загибеллю
Чим довше компанія залишається на стадії 4, раз за разом ухвалюючи "вбивчі рішення", тим імовірніше, що вона зірветься у штопор і опиниться на стадії 5, коли накопичені невдачі і дорогі помилкові заходи порятунку підточать її фінансовий стан та моральний дух команди настільки, що лідери втратять всі надії на велике майбутнє. В одних випадках керівники ухвалюють рішення про продаж компанії, в інших - організація "всихає" і стає майже невидимою оку, а як крайність - просто перестає існувати.
За матеріалами: УБР
Поділитися новиною
