Очна ставка — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Очна ставка

734
Відтоді, коли керівники підприємств намагалися застосовувати метод "очних ставок" виробників із споживачами продукції, зокрема, в рамках боротьби з підробками, минуло майже чверть століття. Настали інші часи, однак ідея організації спілкування співробітників компаній з кінцевими споживачами їх продукції не забута і знайшла нове життя. Тепер такі зустрічі можуть стати одним з елементів мотивації персоналу. Вони сприяють виробленню у співробітників почуття відповідальності і важливості своєї праці.
Ще в 1950-і роки американський психолог Фредерік Херцберг, один з першопрохідців у справі вивчення мотивації персоналу, дійшов висновку, що найсильніше на поведінку людей впливають внутрішня задоволеність собою і результатами своєї праці, визнання оточуючих, усвідомлення того, що все робиться "правильно".
Тому, як припускав Херцберг, похвали, позитивні відгуки про роботу, зворотній зв'язок можуть відігравати важливу роль в мотивації персоналу. Сьогодні це ціла наука. На тему мотивації написано безліч робіт, компанії використовують різні методи стимулювання своїх співробітників, починаючи від премій і бонусів і закінчуючи різноманітними нематеріальними стимулами. При цьому, як зазначають багато експертів, найкращий результат дають саме ті прийоми, які не пов'язані з матеріальною винагородою (це твердження сьогодні піддається сумніву).
Зворотній зв'язок
Проте один з найбільш дієвих способів мотивації співробітників - це організація зворотного зв'язку з клієнтами. Багато компаній поширюють серед персоналу позитивні відгуки, отримані від споживачів, листи подяки і т.д. Це особливо важливо зараз, оскільки в сучасній економіці з її високою спеціалізацією праці багато людей виконують різні проміжні операції і не бачать кінцевого результату своєї діяльності. Розуміння того, що їх праця реально потрібна і як саме потрібна, сприяє появі того самого почуття задоволення собою, про яке більше півстоліття тому говорив Фредерік Херцберг.
Щоправда, налагодження такого зворотного зв'язку між співробітниками компанії і споживачами її продукції все-таки має опосередкований і дещо абстрактний характер. Адам Грант, професор Wharton Business School, пропонує зробити цей зв'язок більш конкретним, організувавши контакт між працівниками і споживачами, які отримують користь безпосередньо від їх трудових зусиль. Прямий зв'язок між виконавцем і клієнтом звичний в багатьох галузях сфери послуг. Лікарі особисто отримують подяку від хворих, яких вони поставили на ноги, офіціанти можуть розраховувати не тільки на чайові, а й на щире "дякую" від клієнтів. Реальні результати своєї праці бачать сантехніки, автомеханіки, дизайнери, наприклад, з інтер'єрів ... Однак для них це, можна сказати, рутина, частина повсякденної роботи. У той же час для людей, в чиї службові обов'язки не входить спілкування з кінцевими споживачами, зустріч з останніми може виявитися серйозним мотивуючим чинником.
У 2007 р. Адам Грант і його співробітники провели невелике дослідження, об'єктом якого стали працівники телефонного центру одного з американських університетів, які займаються збором коштів на його утримання. Цю роботу ніяк не назвеш ні творчою, ні приємною. Весь день треба обдзвонювати незнайомих людей, просити в них грошей, постійно наштовхуватися на їх роздратування і найчастіше отримувати відмови. Не дивно, що в цьому підрозділі спостерігається велика плинність кадрів, а більшість співробітників не люблять свою роботу і ставляться до неї лише як до тимчасового підробітку - поки не знайдеться щось краще.
Професор Грант і його співробітники організували короткі - тривалістю близько 5 хв - зустрічі між деякими співробітниками телефонного центру і тими, хто реально використовує результати їх праці, - студентами, які отримують стипендії за рахунок приватних пожертвувань. Люди просто трохи поспілкувалися один з одним, але ефект виявився вражаючим. Співробітники телефонного центру, що зустрічалися із студентами-стипендіатами, стали проводити за телефонними розмовами з потенційними меценатами в два з гаком рази більше часу, ніж їх колеги, які не ходили на подібні зустрічі, а середній обсяг зібраних ними коштів зріс з $186 до більш ніж $503 на тиждень (з нашими call-центрами цей номер не пройде).
За словами Адама Гранта, тепер за діями працівника стоять не імідж компанії, корпоративний патріотизм та інші досить абстрактні речі, а конкретні люди, які отримують користь від його праці. Звичайно, як зазначає професор Грант, це діє не на всіх співробітників. Є люди, які працюють з однаковим напругою і ретельністю (або їх відсутністю) незалежно від того, приносить їх робота будь-яку користь чи ні.
Рішення для бізнесу
Безумовно, дослідження, проведені Адамом Грантом, стосувались досить специфічної освітньої сфери. Однак на сьогодні є позитивні приклади запровадження запропонованої ним концепції і в бізнесі.
Так, одна американська фармацевтична компанія, що займається, крім усього іншого, виготовленням ліків за рецептами, розробила систему, відповідно до якої фармацевти, що робили свою роботу в лабораторіях, періодично мінялися місцями із співробітниками аптек, щоб отримати досвід спілкування з клієнтами, яким були потрібні виготовлені ними ліки. Крім того, до бланків рецептів стали обов'язково докладати фотографію клієнта, яку робили співробітники аптек при прийомі рецепта. За задумом керівництва компанії, це додавало певний особистісний відтінок кожному замовленню і повинно було сприяти більш чіткій і безпомилковій роботі всіх підрозділів. Адже тепер, готуючи ліки або доставляючи їх клієнту, співробітники бачили, чиє саме здоров'я і, можливо, життя залежать від якості їх роботи.
Компанія Astro Manufacturing & Design, що випускає компоненти для медичного обладнання, автомобільної та аерокосмічної промисловості, стимулює спілкування робочих складальних ліній своїх підприємств з кінцевими споживачами їх продукції. Часто клієнти, що купують у компанії ті або інші вироби, зв'язуються безпосередньо з виробничниками. "Це цілком нормально, коли зі споживачами спілкується майстер чи навіть робочий з цеху, особливо якщо він володіє специфічними знаннями чи вміннями, - говорить Річ Петерсон, віце-президент компанії з розвитку бізнесу. - Співробітники відділу продажів часто самі допомагають організовувати ці зустрічі, тому що вони не завжди можуть кваліфіковано відповісти на запитання клієнта ".
Крім того, як зазначає Петерсон, такі контакти дуже корисні і з точки зору підтримки морального клімату в компанії, який дещо погіршився після нещодавньої хвилі звільнень і скорочення кількості замовлень внаслідок кризи.
Співробітники Astro також відзначають, що спілкування зі споживачами дисциплінує їх і сприяє більш відповідальному ставленню до своєї роботи. "Коли ви знайомі з кимось особисто і розмовляли з ним, ви, звичайно, будете намагатися виконати свою роботу для нього краще, ніж якби ви не знали, для кого призначений виготовлений вами виріб", - говорить Джей Крамб, майстер цеху електроерозійної обробки Astro Manufacturing & Design.
Безумовно, не кожен продукт або послугу можна однозначно пов'язати з конкретною особистістю співробітника, відповідального за їх якість. Проте будь-яка компанія може стимулювати контакти між своїми "виробничниками" та отримаувачами їх продукції і отримувати з цього користь. "У кожного є свій кінцевий споживач, - стверджує Адам Грант. - Просто в деяких випадках він знаходиться не поза компанією, а всередині її. Це можуть бути колеги з інших підрозділів або менеджери. Головне - створити такий зв'язок і регулярно підтримувати його".
Як радить Адам Грант, компаніям, які вирішили використовувати подібний метод мотивації співробітників, слід провести так званий "споживчий аудит", під час якого визначити, хто отримує реальну користь від вироблених компанією продуктів або надаваних нею послуг; з'ясувати, для кого саме продукція найбільш цінна, кому найбільше допомагає, наскільки цінною виглядає ця допомога в очах співробітників, як часто відбуваються контакти між співробітниками і споживачами. На підставі цієї інформації можна розробити механізм спілкування, визначити канали зв'язку, передбачити максимальне залучення співробітників у процес.
Як правило, всі ці заходи не будуть пов'язані для компанії зі значними витратами, що особливо важливо в нинішній час. Зате ефект може бути помітним.
1.Наскільки важливий в мотивації персоналу зворотній зв'язок з кінцевим споживачем?
2.Наскільки важливий для конкретної компанії споживчий аудит?
3.Які перешкоди заважають встановленню зворотного зв'язку зі споживачем?
Дмитро Дибченко, керівник прес-служби ВАТ "Чернігівське підприємство" Хімволокно"
1. Радикально залежить від сфери застосування. Якщо робота людини вимагає зосередженості, то водити до нього на екскурсію зацікавлених, позначає створювати для нього зайві складності. В нашому випадку сторонній людині на виробництві робити нема чого.
2. Важливого мало, тому що складно реалізуємо технічно. Шкурка не варта вичинки. Ні для нас, ні для споживачів.
3. Це сам споживач. Йому просто не спадає на думку, що зворотний зв'язок може виявитися для нього корисним. І в цьому він має рацію - не варто втрачати час заради того, щоб спробувати втрутитися в технологію, яку неможливо зрозуміти відразу.
Наталя Редченко, директор мережі магазинів "Ярославна"
1. Обмежено важлива, що пояснюється особливостями нашої роботи. Постійний контакт з людьми змушує до цього. З цієї причини всі наші продавці проходять попередній тренінг, що розвиває навички спілкування зі споживачем.
2. Споживчий аудит проходить постійно. Покупці йдуть суцільним потоком, тому такий аудит є одним із наріжних каменів успішного бізнесу - варто системі дати збій, і ми втрачаємо клієнта.
3. Людський фактор. Якщо ми можемо намагатися виховувати персонал, то надавати великий вплив на покупців, на жаль, не можемо. Близько половини записів у книгах скарг і пропозицій носять виключно однобокий і упереджений характер. Повірте, не в наших інтересах наживати собі ворогів серед споживачів.
Тетяна Бровенських, PR-менеджер Adelina Call Center:
1. Складно визначити, тому що складно реалізувати такий різновид зворотного зв'язку технічно. Персонал call-центру вимуштруваний, але плинність чимала, і радість від ще одного спілкування з клієнтом, крім того, що відбувається в робочий час, досить сумнівна. Ми це розуміємо і намагаємося не посилювати.
2. Дивлячись кого вважати споживачем. Якщо того, хто замовляє наші послуги, то тут користь від споживчого аудиту вельми сумнівна - не стане ж замовник намагатися спілкуватися з кожним з операторів або з кращими з них. Йому це просто не потрібно. Що ж до масової клієнтури, то тут аудит відбувається постійно під час роботи.
3. Перешкод як таких немає. Більше того - сама послуга спрямована на те, щоб прибрати будь-які перешкоди між постачальником і споживачем.
Костянтин Галич, PR-менеджер мережі магазинів ТМ "Родинна ковбаска":
1. На цьому і стоїмо. У нашому випадку дуже важливо створення практично родинні зв'язки між покупцем і продавцем, чого немає у великих супермаркетах. Зробити так, щоб покупець міг запитати поради у продавця і крім цього перекинутися парою слів, пліток, зауваженням про погоду і т. ін. Люди за своєю природою, в більшості випадків душевні, тому така мотивація для наших співробітників є дуже дієвою.
2. Якби у нас не було споживчого аудиту - не існувало б і нашого бізнесу. Це допомагає як продавцям, так і покупцеві. Покупців обважують менше, а продавцям не так монотонно працюється, як у великих магазинах.
3. Така складність є, і вона криється саме в "псевдородинних" відносинах. Продавець може надмірно захопитися і, наприклад, рекомендувати дешевші товари, "прощати" кілька копійок, відкривати "кредитні лінії", на зразок "завтра занесете", що в цілому бізнесу може принести зменшення прибутку.
Сергій Пашкеєв
За матеріалами:
Бізнес
Якщо Ви помітили помилку, виділіть необхідний текст і натисніть Ctrl+Enter , щоб повідомити про це.

Поділитися новиною

Підпишіться на нас