789
Грошовий стимул
В умовах кризи компанії відмовляються від виплати бонусів і премій своїм співробітникам. Ті, у кого така система заохочення залишилася, різко урізали її розміри й посилили умови виплати. "Раніше на тлі загального зростання ринку досягти поставлених завдань було не складно. Зараз же ситуація на ринку кардинально змінилася і вимоги до співробітників стали значно жорсткішими", - говорить Анна Сокольчук, керівник центру аналітичних досліджень кадрового холдингу "Анкор".
Є прибуток - одержи бонус
Зниження розмірів матеріальних заохочень або відмова від бонусування співробітників - тенденція міжнародного масштабу. Керівництво російського "Автоваза" прийняло рішення не виплачувати бонуси менеджерам компанії за підсумками 2008 і 2009 років. "Роснафта" з початку року суттєво скоротила виплати співробітникам центрального офісу і не виплатила річні премії за 2008 рік. Бонуси керівництва японського електротехнічного концерну Panasonic за підсумками поточного фінансового року будуть скорочені на 20-30%. Минулого фінансового року компанія одержала 378,96 мільярда ієн (3,8 мільярда доларів) чистого збитку.
Через зниження показників прибутків бонуси зменшилися в українській It-Компанії "Епос". Як розповідає генеральний директор компанії Сергій Коженевський, окремі підрозділи одержували бонуси за рахунок так званого "фонду накопичення". В умовах зростання ринку частина отриманого компанією прибутку виділялася підрозділу, який розпоряджався цими грішми за власним розсудом, зокрема і на виплати бонусів та премій. Зрозуміло, що в умовах кризи такий фонд або взагалі відсутній, або він значно "скромніший", ніж був торік.
У рекламнім агентстві Media Expert до кризи багато бонусів нараховувалися виходячи із двох факторів - оцінки роботи персоналу всередині компанії й оцінки з боку клієнта. У кризових умовах на розмір бонусу співробітника почали впливати і фінансові результати роботи компанії в цілому. "На даний момент виплату і розмір бонусів ми також прив'язали до фінансових результатів роботи", - говорить генеральний директор Тетяна Попова. Важливість названих складових у бонусі залежить від посади співробітника. Якщо він активно співробітничає із клієнтами, то більша частина бонусу залежить від цього показника. Якщо пов'язаний із продажами або просуванням, то більшу вагу мають фінансові показники діяльності.
За словами директора з людських ресурсів " МТС-Україна" Наталії Берези, система нарахування бонусів через кризу в цій телекомунікаційній компанії в цілому не змінилася, але з'явилися додаткові вимоги до співробітників. "Наприклад, з'явився такий пункт, як оптимізація витрат для забезпечення необхідного рівня ефективності", - уточнює вона.
Щомісячним преміям - "Ні!"
У туристичній компанії Tez Tour до кризи співробітникам, які показували гарні результати, нараховувалися щомісячні премії в розмірі 10% від заробітної плати і щорічні в розмірі 100-200% (фактично 13 зарплата). З осені практика преміювання була тимчасово заморожена. В рамках реструктуризації в компанії з початку літнього сезону планується впровадження нової системи мотивації, згідно з якою фіксована частина зарплати становить 50%, ще 50% - змінна частина, нарахування якої залежить від успішності роботи співробітника. "Така система дає можливість ефективно мотивувати успішних працівників", - стверджує комерційний директор компанії Аркадій Маслов.
Таким чином, в рамках оптимізації витрат компанії почали відмовлятися від виплат короткочасних та середньочасних премій. Тоді як до кризи була досить розповсюдженою практика щомісячних премій, квартальних або піврічних. Найчастіше це були фіксовані суми, не прив'язані до результатів роботи співробітника. Причому рішення про те, платити чи не платити працівникові премію, найчастіше одноосібно ухвалював його безпосередній начальник. Тепер же компанії воліють використовувати загальну для всієї компанії систему матеріальної мотивації, за якої розмір винагороди прямо залежить від досягнень співробітника і успішності виконання поставлених перед ним завдань.
Приклад з Tez Tour також ілюструє ще одну тенденцію - збільшення змінної складовій у структурі доходів співробітників. Згідно з дослідженням компанії "Ернст енд Янг", якщо в січні-лютому змінна складова доходу менеджера середньої ланки становила 20%, то в березні-квітні - уже 35%. Аналогічна ситуація і за іншими категоріями. "Це пояснюється тим фактом, що в поточних умовах найбільш актуальним стає підвищення ефективності роботи співробітників, посилення зв'язку між ефективністю діяльності та рівнем винагороди", - пояснює консультант-аналітик компанії "Ернст енд Янг" Олена Веселкова.
У нинішніх умовах роботодавці прагнуть зменшити фіксовану складову доходів співробітників і збільшити змінну. При цьому, визначаючи розмір матеріальної винагороди співробітників, акцент роблять на фінансових результатах компанії та індивідуальних досягненнях працівника.
Тетяна Недорізанюк
За матеріалами: Діло
Поділитися новиною
