447
Таємні дятли
Донос - найлегший, але й найменш ефективний спосіб контролю над персоналом.
Топ-менеджер однієї з міжнародних фармацевтичних компаній, що працює на українському ринку, живе за кордоном і в Україну приїжджає раз на півроку на 3-4 дні. Тоді в його приймальні вишиковується черга з менеджерів, які приходять скаржитися один на одного. Уже п’ять років цей керівник цілеспрямовано зіштовхує між собою всі підрозділи: маркетинг і виробництво, маркетинг і продаж, виробництво і продаж, юридичний і фінансовий відділи тощо.
Організаційні конфлікти, які й без цього зазвичай присутні між такими підрозділами, він не просто не гасить, а, навпаки, розпалює. Звісно, у такій напруженій атмосфері працівники різних відділів із задоволенням шпигують один за одним, шукають недоліки в роботі й розповідають про них начальникові.
Можливо, причина подібного стилю управління полягає саме в нечастих візитах менеджера своєї компанії. Цей підхід дає йому можливість керувати офісом дистанційно, одержувати інформацію про проблеми, тримати "руку на пульсі". Але факт залишається фактом. Керівник створив таку корпоративну культуру, в якій стукацтво сприймається як єдиний прояв лояльності. А інші, "класичні", її форми цього менеджера тільки дратують.
Однак одержувати необхідну інформацію можна й без допомоги стукачів. Олег Хом’як, директор консалтингової групи "НАУ", стверджує: у компаніях, де прийнято відкрито говорити про проблеми, потреба в стукацтві зникає. Адже відкрите обговорення труднощів дозволяє спільно знаходити їхнє вирішення, а кулуарність народжує непродуктивні плітки і неконструктивні скарги.
Лояльності персоналу можна домогтися не тільки шляхом створення у компанії комфортних умов праці, введення високих зарплат і компенсаційних пакетів. Якщо застосовувати лише ці способи, вважає Олег Хом’як, лояльність буде ненатуральною, купленою. Щоб працівники справді вірили в компанію, вона повинна нести якусь важливу для людей ідею, відповідати потребам співробітників.
Стукати тричі
У великому київському ресторані трапився неприємний випадок. Заступник директора вкрав з каси гроші. Як потім з’ясувалося, це була не перша його крадіжка. Свідком події зовсім випадково став один з адміністраторів. Крадій-начальник, зрозумівши, що підлеглий усе бачив, запропонував йому тримати рот на замку і поділився наживою. Адміністратор відразу пішов до директора, виклав перед ним отримані купюри і розповів про побачене. Заступника директора звільнили. Від причіпок цього одіозного керівника працівники ресторану так втомилися, що були несказанно раді такому несподіваному розвитку подій. А принциповий адміністратор кілька днів почувався героєм.
Вакансію заступника директора, яка так несподівано виникла, потрібно було терміново заповнити. Керуючий ресторану вирішив, що людину, яка виявила непідкупність і лояльність, потрібно підвищувати. Але реакція колег щасливчика була несподіваною. Чесний і принциповий адміністратор раптом став в очах співробітників стукачем і кар’єристом, що підсидів свого попередника.
Світлана Бердникова, експерт з питань управління персоналом, начальник управління розвитку і навчання банку "Фінанси та Кредит", виокремлює три види доносу. Перший вона назвала альтруїстичним. Працівник, уболіваючи душею за спільну справу і виявляючи якісь системні неполадки в роботі компанії, доповідає керівництву про помічену проблему. Його мотив дуже простий - він хоче змінити систему, яка зжила себе, полегшити життя компанії і її працівникам. Можливо, через його донос буде покараний саме той, з чиєї вини виникла проблема. Але чи можна це назвати стукацтвом? Це швидше зворотний зв’язок, що існує не у всіх компаніях.
Другий вид - стукацтво з особистої вигоди. Така людина думає: "Якщо я донесу шефові на свого колегу, що цілий день сидить у чаті (бере відкати, витрачає представницькі гроші на вечері з коханкою), то бос краще ставитиметься до мене. Він оцінить мою лояльність і відправить мене в закордонне відрядження, а може, й розмір зарплати збільшить або підвищить на посаді".
Третій вид - стукацтво з метою нашкодити. Зазвичай воно процвітає в компаніях, корпоративна культура яких передбачає жорстку внутрішню конкуренцію. Насолити іншому, поставити підніжку - улюблена розвага співробітників таких організацій.
"У першому випадку людина "стукає" (або швидше "сигналить") для того, щоб усім було добре. У другому вже точно "стукає", щоб добре було їй. А в третьому - щоб було погано колезі", - резюмує Світлана Бердникова.
Залежно від мотивів, якими керується працівник (або які йому приписують оточуючі), той самий набір дій можна назвати або виявом лояльності, або стукацтвом.
Кохання і квартирне питання
Типовим прикладом, який ілюструє стукацтво з особистої вигоди, може бути розповідь працівниці невеликої столичної маркетингової компанії: "У середині 90-х я перейшла з величезної державної організації, що перебувала на межі загибелі, у невелику приватну фірму. Мені імпонувало все: і зміна сфери діяльності, що дала змогу розвиватися прихованому раніше таланту, і вдесятеро більша, ніж на попередньому місці роботи, зарплата. А особливо мені лестило те, що хазяїн фірми почав упадати за мною. Це було дуже красиво і романтично. Якось, коли ми прогулювалися осіннім парком, мій "принц" ніжно заглянув мені в очі й проникливо запитав: "А що про мене говорять на фірмі?". Це було так несподівано і прямо, що я отетеріла і спитала, чи правильно я зрозуміла, що він хоче зробити мене стукачкою. І спокійно сказала, що не стукатиму на колег навіть заради наших стосунків.
Потім виявилося, що такі пропозиції стати "вухами" та "очами" керівника він робив майже всім працівникам. Знаходив у людині слабинку (я, наприклад, мріяла про красивий роман) і починав на неї тиснути. Слід зазначити, і це робить честь працівникам, на подібну поступку перед совістю пішла тільки одна людина, спільний друг і душа компанії. Він справно і докладно доносив шефові, хто чим дихає, куди працівники ходять після роботи, з ким і де зустрічаються. Варто відразу сказати, що жодного криміналу в їхніх вчинках не було. Просто наш бос вважав, що співробітники, які зібралися разом після роботи, - це змовники, які щось замислюють проти нього. Через такі посиденьки нещадно звільняв.
Стукач, викритий нами після чергового масового звільнення, навіть не заперечував. Пояснив, що всім у своєму житті зобов’язаний шефові, що той зробив з нього людину... До речі, за п’ять років справного стукацтва бос подарував йому квартиру. Тож старався він не просто "з любові до справи"".
Насоли іншому
Якщо працівник приходить до керівника зі скаргою на колегу, але керується зовсім не інтересами бізнесу, це завжди відчувається. Особистий компонент (заздрість, ворожість) можна помітити відразу. І тоді керівник має поставити запитання: "А чому ти мені це говориш?". Якщо людина не зможе аргументовано пояснити, як дії його колеги заважають виконувати ті чи інші завдання, це чистої води зведення рахунків.
Світлана Бердникова як приклад наводить українську текстильну компанію, у якій працювали 30 осіб: "Атмосфера була сімейною. Люди один одного добре знали, товаришували, були лояльними до рідної компанії. Якщо вони бігали до генерального директора з доповідями про "негаразди", то робили це з альтруїстичних міркувань, щиро хотіли, щоб компанія розвивалася".
Якось підприємство уклало великий і вигідний контракт з російським постачальником. Масштаби угоди вимагали негайного розвитку, відкриття філій по Україні, набору нових працівників. Компанія відразу стала великою, кількість співробітників збільшилася вшестеро. Швидке зростання призвело до руйнування сімейної атмосфери. І гендиректор зрозумів, що мотиви працівників, які приходять до нього скаржитися на проблеми, бувають не лише альтруїстичними.
Він спеціально вивіз людей на природу, де влаштував корпоративне свято, і ніби між іншим оголосив: "Хлопці, не потрібно до мене приходити й розповідати, що у нас не так і хто в цьому винен. Розповідайте своєму безпосередньому керівникові, що ви хочете поліпшити. Або надішліть мені електронною поштою свої пропозиції саме щодо поліпшення. Тому що я розумію, коли людина приходить і стукає заради власної вигоди. Або щоб підставити іншого. Я це сам проходив, коли був молодим".
Керівник зізнався своїм підлеглим, що, коли був молодим торговим представником іноземної фірми, "точив зуб" на свою колегу. Та була успішнішою в справах, на доброму рахунку в начальства, їй вибачалися дрібні порушення дисципліни. Через заздрощі він став посилено на неї скаржитися супервайзеру, мовляв, на службовій машині дитину в садок завозить, у робочий час їздить у своїх справах... Бажання було одне - насолити колезі.
"Зараз я розумію, що вчинив жахливо. Мені соромно за свої дії. Не робіть так, щоб вам не було потім соромно за себе", - сказав генеральний директор.
Лояльність треба заслужити
Багато українських управлінців хочуть, щоб усі працівники були відданими їм і лояльними до компанії. Іноді це бажання стає нав’язливою ідеєю. Звільнення співробітника з компанії сприймається як особиста образа або зрадництво, адже його колишній начальник вважає: якщо він найняв людину на роботу, то тепер є для неї богом. Але відданість і вірність працівників ще потрібно заслужити. "Якщо подивитися у словнику, як перекладається слово "лояльність", - розповідає Олег Хом’як, - то багато що стає зрозумілим. Лояльність - це вірність, похідне від "вірити". А чи багато керівників замислюються над тим, що вони для цього зробили? Можна сказати, що найманий працівник також вибирає (наймає) собі генерального директора. І якщо той не справляється, людина може "звільнити" його зі свого життя, змінити генерального директора. Наймані працівники - не кріпаки, а роботодавець - не пан. Це має розуміти будь-який керівник".
Анастасія Вільховецька, психолог
За матеріалами: Контракти
Поділитися новиною
