973
Гроші в ТОПку
Скільки, за що і як платять українським топ-менеджерам. Останнім часом окреслилася тенденція до скорочення частки фіксованої плати в доході топ-менеджера і збільшення бонусно-преміальних компенсацій.
Дмитро Клим, директор рекрутингової агенції Action group, розповідає, як одного разу власник великої української компанії переманив жінку топ-менеджера з конкуруючої організації. Попри всі зусилля рекрутерів, вона не погоджувалася змінити місце роботи. Зрештою, вичерпавши всі можливі засоби, конкуренти запросили її на зустріч і повідомили про те, що відсьогодні її прийнято на роботу до нової компанії. Їй презентували банківську картку зі словами: "Незалежно від того, чи працюєте ви у нас, сума, про яку ми говорили, справно нараховуватиметься на вашу картку". Через три місяці вона зламалася. Розрахунок був простий. Щойно у працівника з’являється впевненість у тому, що він не втратить роботу, будь-яка його незадоволеність може призвести до звільнення з компанії.
Дефіцит керівників спонукає роботодавців шукати нові способи залучення й утримання персоналу. Останнім часом окреслилася тенденція до скорочення частки фіксованої плати в доході топ-менеджера і збільшення бонусно-преміальних компенсацій. Слідом за іноземними компаніями українські власники дедалі частіше пропонують найманим керівникам опціони*.
* Опціон - право на купівлю частини акцій компанії за визначеною ціною з відповідним розподілом прибутку, тобто розмір винагороди безпосередньо залежить від зростання капіталізації.
Неприродний відбір
Опитані експерти одностайно твердять про колосальний платоспроможний попит на ринку праці. За оцінкою Дмитра Клима, торік обсяг ринку рекрутингових послуг становив близько $20-30 млн. Такий попит змушує роботодавців боротися за найкращі кадри, зокрема постійно перекуповуючи фахівців. "Точиться боротьба не за клієнта (замовника), а за кандидата. Торік кілька разів доводилося вступати у жорстку конкурентну боротьбу з нашими колегами", - скаржиться Ілля Фомін, керуючий партнер рекрутингової компанії Comilfo Executive Search. Це в результаті призводить до завищення фінансових запитів кандидатів.
За класифікацією хедхантерів, називатися топом зазвичай може керівник підприємства з оборотом не менш ніж $100 млн на рік, а базовою мінімальною зарплатою топ-менеджера прийнято вважати $100 тис. на рік. В Україні такі суми вже отримують навіть не перші особи компаній, а ейчари, фінансові та PR-директори. Для порівняння: у Німеччині фінансовий директор заробляє $230-250 тис. на рік. В Україні хороший фахівець, який очолює службу внутрішнього аудиту великої багатогалузевої компанії, отримує до $240 тис. на рік. Це не перша особа, він не підкоряється СЕО (chief executive officer - генеральний директор, найвища посадова особа) або фіндиректору, а безпосередньо незалежному директору. "В українських компаніях з мільярдними оборотами зарплата топ-менеджера стартує з $50 тис. на місяць, - розповідає Ілля Фомін. - У регіонах середній дохід менеджерів компаній з оборотом від 500 млн грн - $40 тис.".
За даними консалтингової компанії HayGroup, деякі українські менеджери вже увійшли до двадцятки найбільш високооплачуваних управлінців у Європі (порівнювалися менеджери одного рівня в одній галузі). На думку Фоміна, почасти це пов’язано з тим, що базові зарплати в нас невиправдано високі, тобто менеджерам платять за лояльність. Дуже часто в середньому бізнесі в компанії немає чіткої програми мотивації, як і чітко сформульованих цілей. Власник сам вирішує, скільки заплатити наприкінці року керуючому. Це провокує кар’єристів іти ва-банк, щоб, приміром, отримати велику позику або хоча б деякий час отримувати високий оклад.
"Усе залежить від динаміки розвитку ринку. Якщо він бурхливо зростає, то й зміни топ-менеджменту відбуваються часто. Фахівців перекуповують, щоб не вирощувати самим, бо це довго, а час - теж гроші", - констатує Ілля Фомін. Особливим попитом користуються фахівці в тих секторах економіки, які з’явилися в Україні недавно. Наприклад, за інформацією Валерія Марциновича, директора українського представництва Hay Group, у деяких компаніях сектору FMCG топ-менеджери отримують вищу зарплату, ніж у Бельгії, Польщі чи Росії. Ілля Фомін зазначає, що дохід керівників девелоперських проектів у Східній та Центральній Європі становить EUR10 тис. на місяць. У нас же півтора року тому в базі (тобто без бонусів за підсумками реалізації проекту) їхні колеги заробляли від $20 тис. на місяць. Істотно менші витрати на життя в Україні ще більше підвищують різницю в доходах, тому до нас охоче їдуть іноземці. У нашій країні керівник, відповідальний за стратегію розвитку бізнесу, отримує в базі від $240 тис. до $360 тис. на рік, плюс річний бонус у розмірі $1-1,5 млн. Утім, більшість проблем, з якими стикаються наші менеджери, невідомі керівникам представництв іноземних корпорацій. У місцевих компаній не такі сильні бренди, менші ресурси тощо. Тому особисті зусилля вітчизняного менеджера можуть більше впливати на результат, ніж у його колеги в іноземній компанії.
Кому в Україні платити добре
Ефективність менеджменту оцінюють за зростанням вартості активів компанії. А тут багато залежить від галузі. Є індустрії, в яких не існує конкуренції, приміром, природні монополії, такі як залізниця або енергетичні компанії. Або, скажімо, галузі, де державне регулювання бізнесу створює умови для процвітання тільки одного або кількох підприємств. Їхні керуючі можуть отримувати дуже високі оклади і премії, але кваліфікація цих менеджерів не є вирішальним критерієм при призначенні на високу посаду. Головне - бути з однієї обойми, бути своїм. Така ситуація в деяких енергетичних і газотранспортних компаніях.
Металургійні підприємства зазвичай входять до структури багатопрофільних холдингів, тому менеджер такого підприємства - це директор виробничого майданчика, не більше. За словами Іллі Фоміна, у видобувній промисловості добре заробляють тільки перші особи компанії. Можна навіть сказати, що простіший бізнес, то більший розрив в оплаті між першою і другою особами. За словами експерта, справжній бізнес робиться там, де висока концентрація топ-менеджерів.
Дві компанії з управління активами багатопрофільних холдингів СКМ та EastOne зібрали, на думку фахівця, цвіт українського топ-менеджменту. "Так, у нас є й інші великі бізнес-структури, але там немає того, що називається corporate government (англ., дослівно - корпоративний уряд. - Ред.), тобто управлінської моделі, що відповідає сучасним тенденціям міжнародного бізнесу. Це перехід від оперативного управління до корпоративного, простіше кажучи, управління управлінням", - зазначає Фомін. Наприклад, там існують інститут незалежних директорів, корпоративний секретар та інші важливі посади корпоративного уряду. "Олександр Городецький, який очолював компанію "ТНК-ВР Україна", перейшов на роботу операційним директором до EastOne.
На перший погляд, посада начебто нижча, зате коло виконуваних завдань значно ширше. В EastOne не монобізнес, як у ТНК-ВР, а 26 різних напрямів", - пояснює експерт. За його оцінками, менеджери керуючих компаній у багатогалузевих холдингах уже давно мільйонери, бо їхній лише базовий оклад становить десятки тисяч доларів на місяць.
Найбільше у фінансовому секторі заробляють інвестиційні банкіри. Сьогодні цей бізнес зростає щонайменше на 50% на рік. У такій ситуації базовий оклад $10 тис. на місяць для цінного фахівця, навіть не головного інвестаналітика банку, вже нікого не шокує. Начальник департаменту корпоративних фінансів заробляє від $100 тис. у базі до 1 млн з урахуванням річного бонусу.
Своєю чергою, Дмитро Клим вважає, що в оплаті праці топ-менеджера значну роль відіграє здатність керівника дорожче себе продати. Він наводить таку аналогію: є базар, супермаркет і бутик. На базарі шукають найдешевший продукт, у супермаркеті - зручність і широту асортименту, але тут клієнти теж не готові переплачувати. І тільки в бутику прагнуть отримати якість обслуговування і готові платити значно більше. "Не можна вгадати, скільки коштуватимуть туфлі, краватка чи запонка в бутику, так само не можна спрогнозувати, скільки коштуватиме робота того чи іншого топа", - резюмує Дмитро Клим. Наприклад, один голова правління банку назвав йому суму бажаного доходу в розмірі $1 млн на місяць.
При цьому звичайна фіксована оплата праці першої особи в банку становить $200-300 тис. на рік. І тільки відлік річного доходу починається з психологічно важливого рубежу в $1 млн на рік. Банківські менеджери 1-го рангу отримують на 50-100% більше, ніж керівники другого ешелону. Крім того, зрозуміло, менеджер має соцпакет. Автомобіль, мобільний зв’язок, страховка - стандартний набір українського керівника вищої ланки. Таку несправедливість в оплаті праці управлінців на різних щаблях банківської ієрархії Дмитро Клим пояснює просто, мовляв, топ-менеджерам платять за ризики. Тому на третьому рівні керівництва банку платять ще на 20-30% менше. Але далі, що нижчі щаблі ієрархії, то менш істотна різниця в оплаті праці менеджерів. До речі, високі зарплати банкірів Дмитро Клим пояснює ще й тим, що багато компаній перебувають під контролем банків. І негоже, щоб підлеглий заробляв більше від шефа. Тому в страхуванні зараз платять менше, ніж у банках.
Щоправда, за даними компанії Hay Group, робота вищого керівництва компаній сектору FMCG сьогодні іноді оплачується навіть вище, ніж банкірів, і на 40% більше, ніж у середньому по ринку. Можливо, це пов’язано з тим, що серед респондентів виявилося багато представників цієї галузі. Так, за даними інших підприємств, сектор FMCG програє за рівнем зарплат фінансовому сектору, девелопменту і компаніям з управління активами. У сфері товарів швидкого обороту високо оплачується робота іноземних топів у тютюновій індустрії. А зазвичай перша особа компанії в секторі FMCG може розраховувати на базову винагороду в розмірі $15-20 тис. на місяць. Та й то не завжди.
Стимулятор праці
"Мотивує не зарплата, а перспектива зростання винагороди", - впевнений Валерій Марцинович. Співвідношення постійної і змінної складових доходу українського топа - 70% (базова ставка) і 30% (бонуси, опціони, премії). Для порівняння: у ЄС це співвідношення становить 60% до 40%, у США - 40% до 60%.
Щоправда, донедавна в Україні фіксована плата була на рівні 90% усіх виплат, тобто вплив змінної частини, що залежить від кінцевого результату, майже не відчувався. Ілля Фомін пояснює, що в Україні бонусний пакет менший, ніж, приміром, у 10 французьких топ-менеджерів, які входять до двадцятки найбільш високооплачуваних топів, і його не можна капіталізувати, тому грошова компенсація вища. Але поступово все змінюється. Сьогодні простежується тенденція до збільшення кількості опціонів, пропонованих менеджерові. Простіше кажучи, компанія пропонує поділитися частиною свого прибутку. У недавньому дослідженні ринку компенсацій, проведеному компанією Ernst & Young, вказується, що опціонні програми пропонують вже чверть з опитаних російських компаній (у 2006 році - 5%). Ще 43% мають намір запровадити такі програми у 2008-му. Схожі тенденції спостерігаються і в Україні.
Як зазначає Дмитро Клим, менеджерів цікавить уже не тільки розмір опціону або частка від прибутку компанії, а й повноваження і ресурси. Адже фокус змінної частини в тому, що вона може бути отримана, а може й ні (performance bonus). Важливий ступінь довіри власника компанії до найманого топ-менеджера. Відомий випадок, коли керівник був змушений піти з великої компанії, бо з ним поводилися як з хлопчиком на побігеньках. Приміром, телефонували ввечері в п’ятницю, коли він уже їхав додому, і вимагали вранці бути в офісі, що в бізнесі такого рівня взагалі неприпустимо. Власники і топи проводять регулярні зустрічі, плановані заздалегідь.
У 2003-2004 роках київські топ-менеджери і цінні фахівці, які працювали в іноземних компаніях, активно мігрували в підприємства східного регіону країни. Їх скуповували, майже не торгуючись. Але вже в 2005-му спостерігалася зворотна тенденція - ці фахівці зіткнулися з реаліями місцевого бізнесу. Наприклад, власник міг призначити зустріч з керівником опівночі у лазні, вважаючи, що за такі гроші той зобов’язаний виконувати будь-які накази. Щоправда, за словами Дмитра Клима, зараз ситуація змінилася, і донецькі компанії є чи не зразком для наслідування щодо цивілізованого ведення справ.
І все ж таки головне - не скільки платити, а як платити. Нещодавнє дослідження Fortune і Hay Group засвідчило, що в найдинамічніших компаніях у більшості галузей частка змінної частини винагороди істотно вища, ніж в інших структурах з такими оборотами, де загальний бюджет витрат на оплату праці більший. Наприклад, у найбільших світових фармацевтичних компаніях, що найактивніше розвиваються, базова ставка - лише 10% у загальній структурі оплати праці топ-менеджерів. Відповідно преміювання на термін до одного року займає 18% компенсацій, а довгострокова система преміювання - 72%.
Причому залежно від галузі ці співвідношення також істотно різняться. У фармацевтиці важливою є перспектива. Наприклад, створення ліків, здатних принести колосальний прибуток компанії, займає кілька років. У ритейлі - навпаки. Там частка короткострокових премій має бути більша від довгострокових, бо в цій галузі легко оцінити роботу менеджера за підсумками року. Можливі ситуації, коли управлінцю взагалі не потрібна змінна складова у зарплаті - заради швидкого прибутку він може погубити бізнес. Теоретично якщо компанія працює стабільно і не збирається змінюватися, то премій взагалі не має бути - достатньо високої базової зарплати.
Дмитро Клим, директор рекрутингової агенції Action Group
- Торік в Україні намітилося чітке розшарування фахівців залежно від їхніх здібностей і кваліфікації. З одного боку, є багато некваліфікованого персоналу (причому неважливо, як вони себе називають, наприклад, продавцями чи менеджерами з продажу), з іншого - справжні профі, які завжди в дефіциті й відповідно їхня робота коштує набагато дорожче.
Недавній бум на ринку праці спричинив стрімке зростання зарплат усього найманого персоналу незалежно від кваліфікації. Проте якщо раніше компанії гребли всіх підряд, щоб задовольнити зростаючі потреби свого бізнесу, то з часом непрофесіоналам буде дедалі важче знайти роботу. Річ у тому, що рівень оплати праці в багатьох галузях уже не відповідає здібностям і навичкам найманих працівників. Компанії мають потребу в досвідчених фахівцях, які знаються на сучасному обладнанні та технологіях. Але такі працівники в дефіциті. З цього приводу один мій клієнт, фінансист за освітою, сумно пожартував, що "нашій країні не вистачає чергового дефолту". Роботодавці вже не хочуть платити великі гроші кожному, хто назве себе директором. А ось за тими, хто на ділі довів свої здібності, ведеться справжнє полювання.
Зарплати деяких українських менеджерів уже вищі, ніж у Європі, що зумовлено дефіцитом управлінських кадрів. Але платити високі оклади не всім по кишені - у кожного бізнесу своя рентабельність. Особливо непереливки буде невеликим і середнім компаніям (з оборотом до $100 млн на рік).
Думаю, невдовзі на ринку праці станеться щось схоже на те, що відбулося з ринком житлової нерухомості. Якщо порівняти структуру витрат (а не розміри доходу) українця і європейця, то виявиться, що за тамтешніми мірками ми живемо на широку ногу. Наприклад, купуємо позашляховики, які є дорожчими (зокрема, в обслуговуванні) за звичайні машини. Однак з часом зростатимуть комунальні платежі, вартість страховок, плата за паркування та інші витрати, не пов’язані з покупками і розвагами. І єдиним способом компенсувати ці витрати буде збільшення винагороди. Але можливості роботодавця будуть так само обмеженими - не можна нескінченно підвищувати зарплату, переносячи ці витрати на собівартість товарів. Часи, коли бізнес працював з рентабельністю 1000%, безповоротно минули.
Алла Коняєва,керуючий партнер консалтингової компанії "Алла Коняєва та Партнери"
- 2007-й був роком великих змін. Головні - висока інфляція і дефіцит кадрів, який відчули не тільки ейчари та рекрутери, а й роботодавці. У Києві більш ніж 8 тис. успішних компаній, багато з яких уже сьогодні розуміють роль компенсаційних пакетів у формуванні конкурентних переваг роботодавця та підвищенні лояльності персоналу.
Нестримне зростання заробітних плат пов’язане з певними ризиками. Я хочу нагадати ситуацію 1998 року - перегріті очікування літа і обвал восени. Тоді багато компаній скоротили штат і урізали бюджети, передусім витратних підрозділів: маркетингового, управління персоналом. Звісно, це протверезило працівників, але водночас на три-чотири роки зупинився й процес систематичного навчання в компаніях. І нинішній дефіцит лінійних менеджерів почасти є наслідком того, що багато компаній перестали тоді вирощувати власні кадри.
Костянтин Смирнов
За матеріалами: Контракти
Поділитися новиною
