Юрий Савченко: Как украинским банкам удается создавать дистанционные каналы обслуживания — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Юрий Савченко: Как украинским банкам удается создавать дистанционные каналы обслуживания

Финтех и Карты
1125
Рассмотрим особенности появления украинских систем онлайн-банкинга, немного углубившись в сравнение двух подходов реализации: собственными силами банка (in-house) и с помощью сторонних компаний-разработчиков программного обеспечения (outsource), включая покупку готовых базовых решений.
Существующий спрос на технологии онлайн-банкинга со стороны клиентов подталкивает банкиров к поиску оптимальных путей решения возникшей технологической потребности. Понимая, что технологии способны наиболее оптимальным образом удовлетворить интересы, как клиентов, так и банков, возникает вопрос стратегического характера: что же лучше – ускорить процесс появления дистанционного канала обслуживания с помощью покупки готовых решений, привлекая компанию-разработчика или все же развивать IT-проекты своими силами, тем самым наращивая стратегические компетенции внутри банка?
Дело в том, что для реализации такого проекта, как онлайн-банкинг, необходимо задействовать довольно разнородные ресурсы, несвойственные для банка. Что влечет за собой много лишних вызовов, взять хотя бы кадровый дефицит, за который придется конкурировать с софтверными компаниями и ненормированную загрузку дорогостоящих специалистов. Достойно принять эти вызовы может только банк, способный переосмыслить свою деятельность, опираясь на исключительное технологичное будущее, а на этот шаг созрели пока лишь несколько банков в СНГ, да и практически все они сейчас испытывают сложности, не позволяющие выделить достаточный бюджет на инхаус-технологии, сроки окупаемости которых оценить в период неопределенности экономических перспектив страны довольно сложно.
 
В случае сотрудничества с компанией-разработчиком программных решений, риски с персоналом возлагаются на сторону подрядчика, а временные затраты на разработку базового решения нивелируются за счет возможности интеграции готового коробочного решения. При этом времени на процесс интеграции таких решений может понадобиться существенно меньше, чем на закрытие всех необходимых вакансий и лишь подготовку к запуску процессов разработки внутри банка.
Приступая к развитию онлайн-канала обслуживания, банку приходится учитывать ряд таких ограничивающих особенностей, как: требования к срокам запуска проекта, квалификация персонала в банке, ненормированная потребность очень разнородных кадровых ресурсов. Поэтому объективно единственное ключевое требование для банка на старте своего пути в онлайн – это наличие в своём штате компетентного специалиста, будущего собственника проекта (Product Owner), лидера, способного с искренним энтузиазмом возглавить столь значимый проект. Такой человек должен оценить и проконтролировать достаточность необходимых для реализации проекта сроков и ресурсов, осуществить постановку задач подрядчику, организовать процессы приёма, интеграции и отладки разработанных решений, а в будущем обеспечить новые для банка процессы поддержки и развития созданных систем. Чётко понимая потребности банка, компания-подрядчик сможет выбрать подходящую технологическую платформу, на базе которой будет построена виртуальная система обслуживания, а это уже значительная часть залога успешного достижения поставленной цели.
Но, работая с аутсорс-подрядчиком, банку необходимо помнить о специфике взаимодействия, вызванной дистанционной коммуникацией, инертностью процессов тестирования и исправления ошибок, порой требующих сиюминутного исправления, особенно это болезненно в случае работы с компаниями-разработчиками, находящимися в другом временном поясе. Также весьма важны вопросы ответственности сторон, информационной безопасности и, конечно, имущественных прав собственности на создаваемый продукт.
Оптимальным будет также применение аналогичного сценария в случае решения задач цифрового маркетинга и аналитики. Поскольку для банка интернет служит также источником информации о клиентах и каналах трафика, не следует пренебрегать качеством организации систем сбора статистики с сайта и мобильного банкинга, ограничившись интеграцией простого счетчика посещаемости. В Украине существует немало достаточно сильных компаний с экспертизой онлайн-маркетинга, которые способны применить продвинутые инструменты сбора статистики, определить ключевые метрики, настроить отчетность и обучить банковских сотрудников работе с собираемыми данными.
 
Из своего опыта могу сказать, что помимо инертности процессов взаимодействия и риска технологической зависимости от разработчика, что в принципе вполне решаемо при грамотной организации сотрудничества, наиболее существенной на практике является сложность работы по нечетким и меняющимся требованиям, что часто присутствует в проектах ДБО. Но это во многом решается привлечением не просто аутсорсера, а именно аутсорсера-эксперта в конкретной области. Мне приходилось работать с компаниями, которые научились достаточно грамотно обустраивать процесс взаимодействия со своими клиентами-банками, так что совместная работа ведется по управляемым требованиям с контролем их изменений, компенсацией рисков и даже с передачей всех исходных кодов создаваемых решений, причем с детальной проектной и технической документацией, что, в принципе, свободно позволяет банку в дальнейшем развивать проекты как инхаус разработки.
На примере таких крупных банков в СНГ, как Альфа-банк, Сбербанк, Тинькофф Банк, а также нашего ПриватБанка, мы видим, что наличие своих технологических лабораторий со штатом программистов более 100 человек, способно дать эффективный результат на рынке розничного банкинга. Но даже для них риск отставания от передовых технологий весьма ощутим. Поэтому рассчитывать быстро освоить не специфическую для себя область, просто закупив экспертов, будет довольно наивным. А вот удержать внимание своих клиентов, вовремя предложив требуемый инструмент обслуживания, вполне возможно. Вот почему такие компании, как Альфа-банк и Тинькофф начинали свой путь с использования готовых платформ и лишь потом им удалось выстроить IT-компании внутри себя. Но на это ушли годы и большие ресурсы. И при всем их величии мы видим, как нередко по узким нишам их опережают финтех-стартапы.
Резюмируя полагаю, что банку лучше всего начать свой путь в технологичное будущее с расширения штата несколькими сотрудниками с экспертизой построения процессов, как в IT-компании, выиграть время, обратившись к нишевой аутсорсинг-компании и, в случае эффективности этих шагов, приступать к развитию полноценной IT-компании внутри себя.
Нужно понимать, что каждый должен заниматься своим делом, в котором он профессионал. Очень сложно собрать, удержать и развивать компетенции по IТ и разработке внутри банка. Риски разорится и потерять время могут быть более существенными, даже в сравнении с покупкой неудачного коробочного решения или промаха с компанией-аутсорсером. Чтобы быть прогрессивным банку нужно быть готовым все время заниматься R&D постоянно инвестируя в развитие и обучение своих сотрудников. В конечном счете, желание содержать эффективную команду разработчиков в своем штате, может обернуться непомерной стоимостью разработанного продукта, содержание которого будет обходится дороже, чем та ценность, которую продукт приносит банку.
Будем надеяться, что все мы переживем этот кризис с пользой и вместо того, чтобы ждать повышения благосостояния заемщиков, банки научатся эффективно использовать технологические решения, чтобы процессы обслуживания стали более доступными для нашего населения и выгодными для самих банков, возможно, это послужит импульсом в построении розничного банкинга нового поколения и станет достойным примером для других развивающихся стран.
Благодарю за внимание!
Савченко Юрий,
эксперт в области финансовых технологий и электронной коммерции
По материалам:
Файненс.ЮА
Если Вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter , чтобы сообщить нам об этом.

Поделиться новостью

Подпишитесь на нас