Монетизация квалификации — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Монетизация квалификации

Личные финансы
528
Чтобы внутрикорпоративное обучение персонала было успешным, оно должно быть мотивированным для всех его участников
Обучение персонала внутри корпорации, несмотря на время от времени появляющиеся в HR-менеджменте (human resources management, управлении персоналом) новые технологии, — область весьма консервативная. Так, например, менторинг — это, по сути, давно известное еще в советские времена наставничество. Баддинг — официальная форма обычной в практике почти любой фирмы помощи новичку от его коллег по работе. Шедоуинг — следование старому как мир принципу обучения «делай как я». Секондмент — то, что раньше называлось стажировкой. Сторителлингу, то есть обучению нового сотрудника внутрикорпоративным стандартам через рассказ о соответствующих историях, случившихся (или якобы случившихся) в компании, вообще тысячи, если не десятки тысяч лет. Наши далекие предки, слушая у костра рассказы старейшин о героических поступках членов племени на охоте на мамонтов и саблезубых тигров, и не подозревали, что участвуют в сторителлинге.
Уже многие тысячи лет профессиональное обучение упирается в две проблемы. Первая заключается в том, что профессиональные учителя могут передать своему ученику лишь теоретическое знание, к тому же, весьма возможно, устаревшее. Вторая — в том, что у практиков обычно нет ни времени, ни мотивации делиться с учениками своими навыками, а то и секретами. Поэтому результативность обучения персонала внутри корпорации зависит от того, насколько ее HR-менеджерам (а с их подачи — устанавливающему правила руководству корпорации) удастся обойти эти подводные камни. Ведь дьявол, как известно, кроется в деталях, и на каждый плюс здесь можно найти свой минус.
ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
Возьмем, например, шедоуинг, суть которого заключается в том, что обучаемый следует за своим учителем как тень (отсюда и название), молча наблюдая за его работой и не задавая вопросов по ходу дела. Плюс здесь в том, что таким образом решается одна из главных проблем производственного обучения — ученик не отнимает у своего учителя времени, которое тому в ином случае пришлось бы тратить на объяснения. Минус — в том, что, как показали исследования в разных фирмах, лишь менее десяти процентов сотрудников могут перенести такого рода молчаливое «подсматривание» без как минимум внутреннего раздражения. Ну а там, где раздражение, там и ошибки, которые это раздражение еще более увеличивает, повышая таким образом вероятность новых ошибок.
Баддинг тоже далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Одно дело, когда сотрудник, выполнявший из-за нехватки рабочих рук еще и обязанности отсутствующего коллеги, встречает новичка, пришедшего на эту вакантную должность. «О, наконец-то ты меня разгрузишь», — говорит он, имея при этом высокую мотивацию хорошо обучить новичка. Но так бывает далеко не всегда. Гораздо чаще новичок воспринимается в таких случаях как потенциальный конкурент в глазах начальства.
Менторинг, то есть наставничество в его чистом виде, если он не подкреплен дополнительной оплатой, тоже не приносит ментору особого удовольствия. Фирма — это не младшие школьные классы, и обучаемый вряд ли будет восхищенно смотреть своему учителю в рот, ловя каждое его слово. Скорее он, напротив, пройдя начальный период обучения, дальше начнет, как свойственно молодежи, относиться к своему ментору критически.
Пожалуй, лишь у секондмента (стажировки сотрудника какого-нибудь отдела компании в других ее отделах или даже в другой компании-партнере) при всех его явных плюсах нет, говоря ученым языком, имманентных минусов. Например, участнику разработки нового продукта очень полезно месяц-другой поработать в отделе сбыта, и наоборот. Вопрос лишь в том, могут ли украинские компании позволить себе в условиях сегодняшнего кризиса такую роскошь.
НЕИЗБЕЖНЫЕ СЛОЖНОСТИ
В итоге, как можно увидеть, главным фактором развития обучения персонала внутри корпорации является на сегодняшний день мотивация, причем не только для сотрудников, но и для самой компании. Ведь если какой-нибудь фирме в данный момент проще, дешевле и быстрее находить квалифицированных работников на рынке труда, нежели доводить до нужной кондиции новичков, она сделает именно так, а развитие персонала отложит до лучших времен. Что касается сотрудников, участвующих в качестве учителей во всех модификациях внутрикорпоративного обучения, — тут дело обстоит еще сложнее. Их надо, во-первых, мотивировать материально, а во-вторых, убедить в том, что они не растят таким образом себе конкурентов. В некоторых украинских корпорациях эту проблему решают, приглашая на неполный рабочий день в качестве наставников сотрудников, уже вышедших на пенсию.
Кроме того, одним из главных (если не самым главным) факторов успешности внутрикорпоративного обучения является мотивация самих обучаемых. Если сотрудник не уверен в том, что новые знания помогут карьерному продвижению в фирме, самые продвинутые методы его обучения ничего не дадут.
Ну и, наконец, любой компании, в которой практикуется внутрикорпоративное обучение, придется столкнуться с тем, что сотрудники, получившие новые знания, имеют возможность реализовать их не только в этой фирме, но и в любой другой.
Олег Васильев
По материалам:
Коментарі
Если Вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter , чтобы сообщить нам об этом.

Поделиться новостью

Подпишитесь на нас