Дмитро Волошин: Правила гри під час кризи, або Як не робити собі нерви і куди бігти? — Finance.ua
0 800 307 555
0 800 307 555

Дмитро Волошин: Правила гри під час кризи, або Як не робити собі нерви і куди бігти?

Фондовий ринок
1496
Час фінансової депресії породжує шалену паніку як в країні в цілому, так і в житті окремої компанії. Масові закупівлі гречки та цукру, осадження пунктів обміну валют, перекредитування і систематично зростаючі борги.
Народ гойдають хвилі нервової напруги, а керівники бізнесу хапаються за голову, гарячково обдумуючи план порятунку своїх компаній. І ось тут важливо зловити момент, коли потрібно зупинитися і видихнути. Адже в умовах кризи холодна голова і тверезі рішення – на вагу золота.
Перше, в чому треба переконатися, що емоції відсунуті на другий план, а за штурвалом – раціональний підхід.
Друге – це швидкість прийняття рішень. Всі процеси в сучасному світі протікають з немислимою швидкістю, і чим швидше керівник здатний реагувати на зміну зовнішнього клімату, тим більш імовірно, що його компанії вдасться утриматися на плаву навіть у саму люту бурю.
Не можу сказати, що наш Preply.com (платформа для локальних і Skype репетиторів — ред.) з’явився в спокійний і сприятливий період. Зараз, здається, такий час, що стан кризи перманентний і не дає розслабитися нікому. Як би банально це не звучало, але вважаю, що стійкість будь-якого бізнесу залежить від потужності віри лідера в успіх.
Наявність цієї ввідної здатна згуртувати навколо тебе команду професіоналів, яка готова витримати найскладніші падіння і забезпечити компанії успішне майбутнє. Як кажуть, у добрі часи народжуються хороші лідери, в погані часи народжуються лідери великі.
Але, кому б ви довірили турботу про вашу компанію в період фінансового нездужання, про ключові кроки «рятувальної операції» варто знати й самому. Вони складні, часом болючі, але, безумовно, необхідні.
Міняємо стратегію
Від планів, сформованих в докризовий період, хоч як не хочеться, доведеться відмовитися. В умовах серйозної фінансової нестабільності вони мало того, що не принесуть ніякої користі, так ще й можуть погіршити ситуацію. Будь-якому керівнику відступати назад важко, але якщо це дає надію на світле майбутнє, то все-таки доведеться.
Важливо зрозуміти, яке завдання в даний момент є головним, і як його, власне, вирішити: зменшити ризики втрат, підготувати грунт для стрибка в розвитку, піти в інші ніші, зайнятися залученням нових інвестицій і т. д.
Криза – час пошуку нових стимулів для розвитку компанії, тому поле варіантів і цілей необмежене.
Коли наприкінці 90-х в Азії грянула фінансова криза, глава азіатського підрозділу компанії Coca-Cola Дуглас Дафт думав тільки про те, як витягти із ситуації максимум користі і наростити потужності. У той час як інвестиції заморожувалися, активи знецінювалися, і ринок просто трясло від паніки, Дафт зібрав топів і прийняв кілька важливих рішень.
Coca-Cola пожертвувала принципом планування продажів по окремих країнах і стала розробляти єдину стратегію для всього азіатського регіону. Саме в той період компанія придбала завод в Південній Кореї, викупила деякі місцеві марки чаю і кави, переглянула умови роботи з постачальниками. Це дало можливість бренду швидко проникнути в корейські роздрібні мережі, а також зміцнити свої позиції на ринках інших азіатських країн.
Правильне визначення першочергових завдань і вибудування ієрархії пріоритетів дає розуміння того, як правильно розподілити обмежені ресурси компанії, а іноді дозволяє здійснити стратегічний ривок.
Тугіше пояси
Економія – один з найважливіших заходів у період кризи. Скоротити статті витрат до базових потреб бізнесу воістину складно, але потрібно. Для всіх великих маркетингових досліджень, ремонтів, переїздів-перельотів, корпоративів, інвестицій, які слабо впливають на поточну діяльність компанії, однозначно, настане найкращий час, але зараз від усього цього краще відмовитися.
Варто знову проаналізувати пропозиції підрядників – раптом є можливість заощадити, не втративши при цьому позицію на ринку, або закуповувати матеріали по більш низькій ціні у конкурентів. Якщо бізнес пов’язаний з імпортом, є варіант пошукати хороші вітчизняні аналоги.
Цікавим є приклад фастфудного гіганта Burger King. Після того, як інвестиційний фонд 3G Capital у 2010 році придбав 100% акцій Burger King Holdings Inc., у компанії почалася реструктуризація. Минув рік і Burger King спустився на третє місце, пропускаючи вперед Wendy`s і McDonald`s, але незабаром прибуток компанії істотно зріс. Якоюсь мірою це пов’язано зі змінами в меню – компанія отримала нових споживачів, почавши робити страви для прихильників здорового харчування. Але ключовим фактором став прихід на посаду гендиректора молодого амбітного Деніела Шварца. Нове керівництво прийняло рішення залишити собі всього 52 ресторани, а решту 12 122 віддати на піклування франчайзингу. Таким чином, 3G Capital заощадив 400 мільйонів доларів на реконструкції і редизайні всіх приміщень мережі. Самі ж менеджери пояснили своє рішення тим, що власники франшизи здатні краще впоратися з управлінням ресторанами, а Burger King тепер достатньо мати невеликий штат до 200 осіб для тренувань відмінних майбутніх франчайзингів.
Розкриваємо карти
Співробітники компанії все бачать, всі чують, але не завжди правильно розуміють. І часто умисне замовчування і приховування проблем може призвести до небажаних пліток, домислів і втрат цінних кадрів. Тому важливо говорити з персоналом чесно і відкрито. Люди мають право знати, що підвищення заробітної плати найближчим часом не передбачається, бонусів, премій та інших заохочень – теж, і найстрашніше, що з деякими з них ви будете змушені попрощатися. Так, скорочення штату неминуче. Залишитися повинні тільки ті, без кого бізнес-процеси точно нездійсненні. Але, в той же час, добре, якщо кожен співробітник буде повідомлений, що велика ймовірність позитивного результату, і у вас є шанс на спільне майбутнє.
Криза спонукає багатьох керівників відмовлятися від «офісного колективу» на догоду фріланс фахівців. Це дійсно зручно. По-перше, відпадає необхідність надавати працівникові робоче місце, бо він працює віддалено. По-друге, так уже склалося, що у фрілансерів і мотивації, і компетентності буде більше, ніж у офісного працівника. А по-третє – контролювати всі процеси і проводити обговорення можна в режимі онлайн, що безумовно зменшує витрати і економить час.
Клієнтам теж несолодко
Ми знову знайомимося зі своїм споживачем, визначаємо його вподобання і лінію поведінки. Бізнес орієнтується на платоспроможних індивідів, але в умовах кризи економите не тільки ви, а й клієнти. Причому незалежно від доходів та втрат – берегти гроші і планувати витрати стали всі. Тепер рішення про купівлю частіше приймається виходячи саме з корисності придбання. Якщо це телефон, то з необхідними функціями, і якомога дешевше, якщо продуктовий кошик – то щоб ситно і без делікатесів.
Запити клієнта змінюються, а значить потрібно ще уважніше стежити за тенденціями ринку і бути готовим вчасно підлаштуватися під попит. Деяким структурам саме під час кризи вдається збільшити обсяги продажів і істотно розширити клієнтську базу. Це заслуга добре збудованої маркетингової антикризової кампанії.
Методи просування в період кризи також вимагають оптимізації. Використовувані інструменти PR і реклами варто перевірити на ефективність в рамках нової стратегії, і, звісно, не забувати, що криза – час акцій, знижок та програм лояльності. Мимоволі згадується хрестоматійний приклад компанії Pepsi. Після того, як у далекому 1921 році ринок цукру гучно впав, здавалося, іменитий напій назавжди канув у лету. Але моторному управлінцю Чарлі Гуту вдалося відродити імперію, якісно зігравши на тлі конкурента. Суть експерименту полягала в такому: продавати пляшку Pepsi ємністю 12 унцій за ті ж п’ять центів, за які Coca-Cola продає свою, ємністю 6,5 унцій. Правильно підібраний слоган – «Платиш – як раніше, отримуєш – удвічі більше!» – і стратегія окупила себе сповна. У період, коли економія була сенсом життя більшості громадян, цей маркетинговий хід був більш ніж доречний.
Важливо пам’ятати, що криза – це в першу чергу поворотний пункт, можливість, і грамотна антикризова поведінка часто відкриває для бізнесу нові горизонти: дозволяє збільшити частку на ринку, допомагає оптимізувати бізнес-процеси, залучає нових партнерів, сприяє поповненню клієнтської бази і т. д. Тож майбутнє вашої компанії залежить виключно від того, як ви визначите і використовуєте можливості, що раптово з’явилися.
Дмитро Волошин, співзасновник і СТО платформи для локальних і Skype репетиторів Preply.com
За матеріалами:
Finance.ua
Якщо Ви помітили помилку, виділіть необхідний текст і натисніть Ctrl+Enter , щоб повідомити про це.

Поділитися новиною

Підпишіться на нас