1496
Дмитрий Волошин: Правила игры во время кризиса или Как не делать себе нервы и куда бежать?
— Фондовый рынок
Время финансовой депрессии порождает неистовую панику как в стране в целом, так и в жизни отдельной компании. Массовые закупки гречки и сахара, осаждения пунктов обмена валют, перекредитование и систематично растущие долги.
Народ раскачивают волны нервного напряжения, а руководители бизнеса хватаются за голову, судорожно обдумывая план спасения своих компаний. И вот здесь важно поймать момент, когда нужно остановиться и выдохнуть. Ведь в условиях кризиса холодная голова и трезвые решения – на вес золота.
Первое, в чём предстоит убедиться, что эмоции отодвинуты на второй план, а за штурвалом – рациональный подход.
Второе – это скорость принятия решений. Все процессы в современном мире протекают с немыслимой скоростью, и чем быстрее руководитель способен реагировать на смену внешнего климата, тем более вероятно, что его компании удастся удержаться на плаву даже в самую свирепую бурю.
Не могу сказать, что наш Preply.com (платформа для локальных и Skype репетиторов — ред.) появился в спокойный и благотворный период. Сейчас, кажется, такое время, что состояние кризиса перманентно и не дает расслабиться никому. Как бы банально это не звучало, но считаю, что устойчивость любого бизнеса зависит от мощности веры лидера в успех.
Наличие этой вводной способно сплотить вокруг тебя команду профессионалов, которая готова выдержать самые сложные падения и обеспечить компании успешное будущее. Как говорят, в хорошие времена рождаются хорошие лидеры, в плохие времена рождаются лидеры великие.
Но, кому бы вы не доверили заботу о вашей компании в период финансового недомогания, о ключевых шагах «спасательной операции» стоит знать и самому. Они сложные, порой болезненные, но, безусловно, необходимые.
Меняем стратегию
От планов, сформированных в докризисный период, скрепя сердце, придется отказаться. В условиях серьезной финансовой нестабильности они мало того, что не принесут никакой пользы, так еще и могут усугубить ситуацию. Любому руководителю отступать назад тяжело, но если это дает надежду на светлое будущее, то все-таки придется.
Важно понять, какая задача в данный момент является главной, и как ее, собственно, решить: уменьшить риски потерь, подготовить почву для скачка в развитии, уйти в другие ниши, заняться привлечением новых инвестиций и т.д.
Кризис – время поиска новых стимулов для развития компании, поэтому поле вариантов и целей неограниченно.
Когда в конце 90-х в Азии грянул финансовый кризис, глава азиатского подразделения компании Coca-Cola Дуглас Дафт думал только о том, как извлечь из ситуации максимум пользы и нарастить мощности. В то время как инвестиции замораживались, активы обесценивались, и рынок просто трясло от паники, Дафт собрал топов и принял несколько важных решений.
Coca-Cola пожертвовала принципом планирования продаж по отдельным странам и стала разрабатывать единую стратегию для всего азиатского региона. Именно в тот период компания приобрела завод в Южной Корее, выкупила некоторые местные марки чая и кофе, пересмотрела условия работы с поставщиками. Это дало возможность бренду быстро проникнуть в корейские розничные сети, а также укрепить свои позиции на рынках других азиатских стран.
Правильное определение первоочередных задач и построение иерархии приоритетов дает понимание того, как верно распределить ограниченные ресурсы компании, а иногда позволяет совершить стратегический рывок.
Потуже пояса
Экономия – одна из наиболее важных мер предосторожности в период кризиса. Сократить статьи расходов до базовых потребностей бизнеса воистину сложно, но нужно. Для всех больших маркетинговых исследований, ремонтов, переездов-перелетов, корпоративов, инвестиций, которые слабо влияют на текущую деятельность компании, однозначно, наступит лучшее время, но сейчас от всего этого лучше отказаться.
Стоит вновь проанализировать предложения подрядчиков – вдруг есть возможность сэкономить, не утратив при этом позицию на рынке, или закупать материалы по более низкой цене у конкурентов. Если бизнес связан с импортом, есть вариант поискать хорошие отечественные аналоги.
Занимательным является пример фастфудного гиганта Burger King. После того, как инвестиционный фонд 3G Capital в 2010 году приобрел 100% акций Burger King Holdings Inc., в компании началась реструктуризация. Прошел год и Burger King спустился на третье место, пропуская вперед Wendy`s и McDonald`s, но вскоре прибыль компании существенно выросла. В какой-то мере это связано с изменениями в меню – компания заполучила новых потребителей, начав производить блюда для поклонников здорового питания. Но ключевым фактором стал приход на пост гендиректора молодого амбициозного Дэниела Шварца. Новое руководство приняло решение оставить себе всего 52 ресторана, а остальные 12 122 отдать на попечительство франчайзинга. Таким образом, 3G Capital сэкономил 400 миллионов долларов на реконструкции и редизайне всех помещений сети. Сами же менеджеры объяснили свое решение тем, что владельцы франшизы способны куда лучше справиться с управлением ресторанами, а Burger King теперь достаточно иметь небольшой штат до 200 человек для тренировок отменных будущих франчайзингов.
Вскрываем карты
Сотрудники компании всё видят, всё слышат, но не всегда правильно понимают. И часто умышленное умалчивание и сокрытие проблем может привести к нежелательным сплетням, домыслам и потерям ценных кадров. Поэтому важно говорить с персоналом честно и открыто. Люди имеют право знать, что повышения заработной платы ближайшее время не предвидится, бонусов, премий и любых других поощрений – тоже, и самое страшное, что с некоторыми из них вы будете вынуждены попрощаться. Да, сокращение штата неизбежно. Остаться должны только те, без кого бизнес-процессы точно неосуществимы. Но, в то же время, хорошо, если каждый сотрудник будет уведомлен, что велика вероятность позитивного исхода, и у вас есть шанс на совместное будущее.
Кризис побуждает многих руководителей отказываться от «офисного коллектива» в угоду фриланс специалистов. Это действительно удобно. Во-первых, отпадает необходимость предоставлять сотруднику рабочее место, так как он работает удаленно. Во-вторых, так уж сложилось, что у фрилансеров и мотивации, и компетентности будет побольше, чем у офисного работника. А в-третьих – контролировать все процессы и проводить обсуждения можно в режиме онлайн, что безусловно сокращает расходы и экономит время.
Клиентам тоже несладко
Мы заново знакомимся со своим потребителем, определяем его предпочтения и линию поведения. Бизнес ориентируется на платежеспособных индивидов, но в условиях кризиса экономите не только вы, а и клиенты. Причем вне зависимости от доходов и потерь – беречь деньги и планировать расходы стали все. Теперь решение о покупке чаще принимается исходя именно из полезности приобретения. Если это телефон, то с необходимыми функциями, и как можно дешевле, если продуктовая корзина – то чтобы сытно и без деликатесов.
Запросы клиента меняются, а значит нужно еще внимательней следить за тенденциями рынка и быть готовым вовремя подстроиться под спрос. Некоторым структурам именно во время кризиса удается увеличить объемы продаж и существенно расширить клиентскую базу. Это заслуга хорошо выстроенной маркетинговой антикризисной кампании.
Методы продвижения в период кризиса также требуют оптимизации. Используемые инструменты PR и рекламы следует проверить на эффективность в рамках новой стратегии, и, конечно же, не забывать, что кризис – время акций, скидок и программ лояльности. Невольно вспоминается хрестоматийный пример компании Pepsi. После того, как в далеком 1921 году рынок сахара громко пал, казалось, именитый напиток навсегда канул в лету. Но проворному управленцу Чарли Гуту удалось возродить империю, качественно сыграв на фоне конкурента. Суть эксперимента заключалась в следующем: продавать бутылку Pepsi емкостью 12 унций за те же пять центов, за которые Coca-Cola продает свою, емкостью 6,5 унций. Правильно подобранный слоган – «Платишь – как прежде, получаешь – вдвое больше!» – и стратегия окупила себя сполна. В период, когда экономия была смыслом жизни большинства граждан, этот маркетинговый ход был более чем уместен.
Важно помнить, что кризис – это в первую очередь поворотный пункт, возможность, и грамотное антикризисное поведение зачастую открывает для бизнеса новые горизонты: позволяет увеличить долю на рынке, помогает оптимизировать бизнес-процессы, привлекает новых партнеров, способствует пополнению клиентской базы и т.д. Так что будущее вашей компании зависит исключительно от того, как вы определите и используете внезапно появившиеся возможности.
Дмитрий Волошин, сооснователь и СТО платформы для локальных и Skype репетиторов Preply.com
По материалам: Finance.ua
Поделиться новостью
